Thursday, November 8, 2018

Gelecek Arama ve Ortak Akıl


Gelecek Arama, yüzlerce topluluk ve kuruluş tarafından dünya çapında kullanılan, ortak akıl yaratmayı amaçlayan geniş katılımlı bir planlama yöntemidir. Klasik konferans düzenlerinde bir veya birkaç kişi çıkıp belirli konuları anlatır ve geri kalanlar dinler; gelecek arama çalıştayında ise, katılımcıların tamamı bir düzen/format içinde konuşarak bir sonuca ulaşırlar. Bu yöntem kuruluşların müşterek eylem kapasitelerini nispeten kısa sürede değiştirmeye yardımcı olur. Gelecek Arama özellikle karmaşık, belirsiz ve / veya hızlı değişen durumlarda faydalıdır. Katılımcılar zaten sahip oldukları ve bildikleri şeyleri inşa ettikleri için, daha önce hiçbir eğitim veya uzmanlığa ihtiyaç duymazlar.  Katılımcılar genellikle iki günlük sürede geçmişi, bugünü ve geleceği keşfetmeye çalışarak ortak zemine dayalı eylem planları yapmaya teşvik edilirler.


Gelecek Arama Çalıştayı tarihsel olarak iki bağımsız kaynağa sahiptir. Bunlardan birincisi, 80'lerin başlangıcında yaratılan ve tasarlanan Alman Zukunftswerkstatt (“Geleceğin Atölyesi”) idi ve amacı sıradan vatandaşların  “aşağıdan yukarıya demokratikleşmeyi” sağlamak için şehir planlamasına katılmalarına izin vermek idi. Diğer kaynak ise 90'lı yılların başında geliştirilen ve daha iyi bir gelecek inşa etmek için ortak bir zemin arayışında eşlik eden örgütü hedefleyen Kuzey Amerika Gelecek Arama Konferansı'dır. Yeni yüzyılın başlarına gelindiğinde, iki modelin birleşimi Gelecek Arama Çalıştayı’nı doğurdu.


 

 

Monday, April 9, 2018

Niçin? Nasıl? Neler?


“Neden ile Başla” isimli kitabında Simon Sinek (2011) Martin Luther King Jr, Mahatma Gandhi ve Nelson Mandela'nın büyük ölçekli kültürel değişimleri şiddet içermeyen bir şekilde nasıl hayata geçirebildiklerini açıklıyor. Bu liderlerin ortak özellikleri, yapmak istediklerini niçin ile başlayarak, nasıl yapacaklarını ve neyi amaçladıklarını ifade etmeleridir.  İlham veren liderler ilk önce neye inandıkları ile başlar, dünya görüşlerini ve motivasyonlarını açık bir şekilde ortaya koyarlar. Sinek, “niçin” net bir şekilde anlaşılır olduktan sonra, davranışlarımıza yön verecek değerleri ve uygulamaya koymayı hedeflediğimiz sistemleri ve süreçleri tanımlayabiliriz. Özetle, neden bir amaç, ya da inanç sunuyor. Nasıl sorusuna verdiğimiz cevaplar ise, eylemlerimize rehberlik eden değerleri nasıl ifade ettiğimizi ve amacımıza nasıl ulaşmayı hedeflediğimizi kapsıyor.

Tuesday, February 6, 2018

Değişim İçin Oluşması Gereken Koşullar

Richard Beckhard ve Rubin Harris, 1977'de yayınlanan "Organizational Transitions: Managing Complex Change"  isimli eserlerinde Beckhard&Harris denklemi olarak bilinen değişim denklemini yayınladılar. Değişim koşulları ancak aşağıdaki denklemin gerçekleşmesi durumunda oluşmaktadır:

Memnuniyetsizlik x İstenilebilirlik x Uygulanabilirlik> Değişime Direnç

Şimdi, denklemin her bir öğesini açıklayalım ve değişimde neden ona ihtiyaç olduğunu inceleyelim:
Memnuniyetsizlik - Bir sosyal sistemde değişim gerçekleşmeden önce sistemin üyeleri mevcut durumdan memnun kalmamalıdır. Eğer genel olarak bireyler durumdan memnun iseler, kimse muhtemelen kendini değişime motive hissetmeyecektir.
Memnuniyetsizliğe örnek olarak, rekabet baskısı ("Pazar payı kaybediyoruz") veya işyeri baskısı olabilir ("Satış işleme yazılımımız günde birkaç kez çöker"). Memnuniyetsizlik, insanları mevcut durumdan rahatsız eden herhangi bir faktör olabilir.
İstenilebilirlik - Önerilen çözüm veya alternatif çekici olmalı ve insanlar bunun ne olduğunu anlamalıdır. Sistem üyeleri, değişiklik sonrasında nasıl bir şey olacağına dair açık bir vizyona sahip değilse ve değişimin neden daha iyi olacağını düşünüyorlarsa muhtemelen bunu gerçekleştirmek için istekli olmayacaklardır. Vizyon daha net, daha detaylı  ve anlaşılabilir hale getirilirse, bireylerin değişimle hemfikir olabilme olasılıkları yükselir.
• Uygulanabilirlik- Sistem üyeleri değişikliğin gerçekçi ve uygulanabilir olduğuna ikna olmalıdır.
Değişime Direnç - Değişime karşı direnç, insanların değişimle ilgili inançlarınıgösterir ("Yeni bir sistem olağan dışı iş süreçlerimize uymaz"), herhangi bir değişikliğe karşı inatçılık ("Bu saatten sonra yeni bir sistemi kullanmayı öğrenmek istemiyorum"),  ilişkilerin bozulması ve statü kaybı korkusu “bizim yeni bir lidere ihtiyacımız yok”


Bu üç unsurun arasında  arasında çarpıcı bir ilişki olduğu için bir öğe eksikse, bu değişkenin değeri sıfır olur ve bu durumda denklemin her iki tarafının da sıfıra eşit olacağı anlamına gelir. Arzulanan değişim gerçekleşmez.

Wednesday, December 6, 2017

Değişim:Bir Fikirden Eyleme

Bu yazımın konusu yine değişim yönetimi. Sevsek de sevmesek de çevremizdeki her şey sürekli değişiyor. Değişimin altında kalmamak için hem kendimizi, hem de şirketlerimizi sürekli yeniden kalibre etmek birincil liderlik önceliğimiz. Gerek danışmanlık şirketi Deloitte, gerekse de John P.Kotter’ın çalışmalarında %70 gibi bir başarısızlık oranı artık endüstri standardı olarak ilgili tüm literatürde yer alıyor. Ancak bu oran değişim yönetiminin henüz emekleme çağını yaşadığı  ülkemizde daha yüksek olabilir. Bu yüksek başarısızlık oranına neden olan birçok etken var. Değişim yönetiminde niye başarısız olunuyor diye hem Türkçe, hem de İngilizce araştırma yaparsanız, önünüze birçoğunu sizin de bildiğiniz sayfalar dolusu kaynak gelecektir. Bunlardan statüko, değişiminin zorluğu, değişim direnci, değişimin sıkıcılığı gibi nedenler başlıcalarıdır.

Üst düzey yöneticiler önemli bir değişim projesini duyurduklarında, çalışanların açıklanan değişimi hemen kucaklayacaklarını ve destekleyeceklerini umut ederler. Çalışanlar açıklanan değişime başlangıçta endişe, kafa karışıklığı, tepkisizlik ve sorgulama ile yaklaştıklarında, yöneticiler bu davranışları "değişime direniş" olarak değerlendirirler. (Çalışma hayatımda önemli değişim projeleri sürecinde bu tip sorgulayıcı ekip üyelerinin genellikle yanlış değerlendirildiklerini ve proje dışına itildiklerini gördüm.) Maalesef kendilerinin de benzer bir süreçten geçtiklerini unuturlar. Aslında çalışanların çoğuna göre farkları değişim fikrini hazmedecek yeterli zamanları olmasıdır.
İnsanların tepki veya örgütsel değişimine ilişkin bu gecikmeli etkiyi, yazar William Bridges “Managing Transitions, Making the Most of Change” isimli kitabında bu olguyu “maraton etkisi” olarak adlandırıyor.  “Marathon Effect”değişimin planlanmasında liderlerin dikkate almaları gereken önemli bir modeldir.

Değişim ve Maraton İlişkisi
Yüzlerce kişinin katıldığı bir maraton koşusu düşünün. En hızlılar başlangıç çizgisinin önünde yer alırlar. Daha sonra arkaya doğru insanlar gruplar halinde dizilirler. İddiası düşük olanlar genellikle en geriden başlar. Başlama tabancası patladığında en öndekiler fırlar bir süre sonra geridekiler başlama çizgisine yaklaşır ve onlarda koşuya katılır. En arkadakiler öne gelmesi ve koşuya başlaması biraz daha zaman alır. Bu süreçte ilk çıkanlar bayağı yol kat etmiştir. Belki geride hala esnemeye çalışan, adalelerindeki gerilimi iyileştirmeye çalışan koşular vardır. Bunlarda kendilerini hazır hissettiklerinde koşuya katılırlar. İşte aynı bu şekilde şirketlerde de patronlar ve CEO’ların değişimden herkesten önce haberi olur. Bu gelişmeyi yönetim toplantısında bir aşağıdaki kıdemli yöneticilere açtıklarında onlar artık önlerini herkesten önce görmeye başlarlar. Üst kademe yöneticileri toplantıdan çıkıp gelişmeleri içselleştirinceye kadar bir süre daha geçer. Kendileri hazır olduğunda departman yöneticilerini çağırarak yeni projeden bahsederler. Artık sürpriz sırası departman müdürlerindedir. Onlarında gelişmeleri kendi kadrolarını anlatmaları bir süre daha alır. Artık CEO ve üst kademe yöneticileri önlerini görmekteler ve diğer tüm çalışanlarında değişime kendileri ile aynı hızda uyum sağlamalarını beklerler. İşte yanıldıkları nokta budur. Maratonda yaşanan süreç değişim yaşayan şirketler için güzel bir metafordur.

Bir sonraki değişim projenizde bu modeli dikkate almanız, insanların değişimi içselleştirebilmeleri için farklı sürelere ihtiyaçları olduğunu akıldan çıkarmamanız işinizi daha kolaylaştıracaktır.

Friday, October 20, 2017

Ekiplerde Güven Ortamının Oluşturulması

Geçenlerde Türkiye ve Orta Doğu ülkelerinde faaliyette bulunan bir yabancı sivil toplum örgütünün 5 farklı ülke vatandaşlarından oluşan ekipleri için bir ekip geliştirme çalışması (Team Workshop) yaptık. Proje sponsoru bize başvurusunda ekip ruhunu ve işbirliğini geliştirmeyi amaçladığını belirtti. Henüz iki, üç aydır birlikte olan ekip üyeleri hem farklı ülkelerde yaşıyorlardı, hem de birbirlerini iyi tanımıyorlardı. Hemen bir program tasarımına başladık. Yeni oluşturulan ekiplerde en önemli hususun ekip üyelerinin birbirlerini iyi tanımaları ve öncelikli olarak güven ortamının oluşturulmasını düşündük ve programımızı bunun üzerine kurguladık çünkü güven olmadan bir ekip etkili bir şekilde çalışamıyor- nerede olursanız olun ve ne yapıyorsanız yapın. Programın birinci bölümünü ilişki ve ekip içi iletişim konularına ayırdık. Bu bölümde olumlu sorgulama, kişisel başarı hikayeleri ve Johari Window gibi teknikleri kullandık. Programın ikinci gününde işin tanımına ve ekibin mevcut durumunun bir resmini çıkartmak için vizyon, misyon ve SWOT çalışmaları yaptık. Daha sonraki aşamada ekip görev tanımı ve öncelikli hedeflerin belirlenmesi çalışması yaptık ve eylem planları çıkarttık. Bu iki günlük süre içerisine konularla ilgili aktiviteler ve oyunlar serpiştirdik ve workshop’umuzu eğlenceli bir aktivite ile tamamladık. Herkesin birbiriyle yakın ilişki kurduğu ve açık paylaşımda bulunduğu bu iki günlük süre sonunda tüm katılımcıların yüzleri gülüyordu. Tabii bu ve benzeri çalışmaları ekibin kurulduğu ilk dönemlerde fazla zaman geçirmeden yapmak lazım.
Yaptığımız çalışmaların sonunda bir ekipte güven oluşturulması ve sürdürülmesi için şu kriterler öne çıktı, bunlar:

 Beceri: İnsanların yapmaları gereken işleri yapabileceklerinden emin miyiz? Bizi hayal kırıklığına uğratmayacaklarını biliyor muyuz? Örneğin bir uçağa bindiğimizde, bizi hedefimize götürecek olan pilotlara güveniyoruz. Onlara güveniyoruz çünkü işlerinde yetkin olduklarına inanıyoruz.
 Açık Olma: Ekip üyeleri bilgi paylaşıyor mu? İnsanlar bizimle bilgi paylaşmazsa, ilişkiler şüpheli hale gelir - bilginin güç olduğunu unutmayın. Bazen özel durumlarda bilgi paylaşılamaz ancak meslektaşların bunun nedenini bilmeleri önemlidir. Öte yandan, insanlar bizimle bilgi paylaştığında, yaptıkları pozitif bir geri bildirim veya bize güvendiklerine dair bir sinyal, bizim de onlara güvenme olasılığımızı artırır.
 Dürüstlük: Ekip üyelerinin söyledikleri ile yaptıkları uyumlu mu? Bir şey söyler ve başka bir şey yaparsak güven hemen sarsılır.
 Karşılıklılık
 Uygunluk: Ekip arkadaşlarınızla değerlerinizi, ilgi alanlarınızı ve hedeflerinizi paylaşıyor musunuz?
 İyi niyetlilik
 Öngörülebilir olma
 Ekipte rahat ve mutlu olma hissi
 Takımdan dışlanan kimse var mı?
 Yaklaşılabilir olma