Kültür henüz bilinmezken...
Kültür konusunun henüz gündemde olmadığı, insan bilimlerine doğa bilimleri
kurallarıyla yaklaşıldığı 19.yüzyılın sonları ve yüzyılın başlarında performans
sorunları genellikle patronun veya iyi eğitimli bir uzmanın çözebileceği bir
sorun olarak görülüyordu. Bu ilk dönemde Frederic Taylor, performansla
ilgili sorunların çözümünde mühendislik tekniklerine başvurulmasını öneriyordu.
Taylor bu düşüncelerine 1911 tarihli Bilimsel
Yönetimin İlkeleri adlı eserinde yer vermiş. Yöntemlerin
standartlaştırılmasına, uygun araçların ve çalışma koşullarının benimsenmesine
ve iş birliğinin, takım çalışmasının gerekliliğine ve tüm bu yeni uygulamaların
'Yönetim” ’in sorumluluğunda olduğuna inanıyordu.
Onun ilkeleri hala birçok modern işyerinde uygulanıyor olsa da, artık insan
kaynağı niteliği çok değiştiği için performans kaynaklı sorunları sadece
mühendislik yaklaşımlarıyla çözme denemeleri yeterli değil.
Örgüt kültürüne farklı bakışlar
Kurumsal kültürün gündeme gelmesi
20.yüzyılın ikinci yarısından itibaren kültürün tanım çalışmalarıyla başladı.
1950’lilerin başında ilk defa Elliott Jacques örgütleri bir kültürel
birim olarak ele aldı. Değerlerin davranışları yönlendirdiğini ve bu değerlerin
şirketteki üretim süreçleriyle bir ilgisinin olmadığını gösterdi.
60’larda Karl Weight örgüt
kültürünün sadece maddi koşullardan ve olaylardan ibaret olmadığını, aynı
zamanda insanların olaylara anlam verdiği etkileşimlerden oluştuğunu açıkça
ortaya koyan örgüt vizyonunu sundu.
1980'li yıllarda örgütsel başarının
önemli bir belirleyicisi olarak örgüt kültürüne gösterilen ilginin arttığını
gördük. Pek çok uzman, güçlü bir organizasyon kültürü geliştirmenin başarı için
şart olduğunu tartışmaya başladı. Örgüt kültürü ile örgütsel etkinlik
arasındaki bağlantı henüz kesin olmaktan uzak olsa da, her örgütün kendine özgü
bir sosyal yapıya sahip olduğu ve bu sosyal yapıların örgütlerde gözlemlenen
bireysel davranışların çoğunu yönlendirdiği ortaya kondu.
1980 yılında Amerikalı yönetim
profesörü Edgar Schein, bir organizasyon içinde kültürü daha görünür
kılmak için bir örgüt kültürü modeli geliştirdi. Kültürel değişimin
gerçekleşmesi için hangi adımların izlenmesi gerektiğini de belirtti. Edgar
Schein organizasyon kültürünü üç farklı seviyeye ayırıyor: Eserler,
değerler ve temel varsayımlar. Uygulamada Örgüt Kültürü Model’inin üç düzeyi,
farklı katmanlara dayandığı için soğan modeli olarak da adlandırılır. Dış
katmanın uyarlanması ve değiştirilmesi oldukça kolaydır. Değiştirmek
istediğiniz katman ne kadar derindeyse, değişim o kadar zorlaşıyor.
1980'lerden sonra örgüt kültürü çalışmalarının
bir süreliğine yavaşladığını görüyoruz. İşletmeler kültürel değişim projelerinden
umdukları sonuçları alamayınca dikkatlerini daha çok esnekleşmeye, iş
süreçlerinin yeniden tasarlanmasına, birleşme ve devralmalara, inovasyona ve
yeni bilgi teknolojisinin kullanımına yöneldiler.
1980-2000’li yıllar arasında
değerlerin ve bağlı olarak davranışların mükemmeliyeti getirdiği teziyle
kurumsal kültür eğitimlerine ağırlık verildi. Sonuç olarak, 1982 ile 2000 yılları arasında, yeni iş modellerine ve
istenen kültüre daha uygun yeni davranışlar geliştirmek için tüm çalışanlara
yönelik yukarıdan aşağıya davranış/kültür değişimi atölyeleri düzenleyen çok
sayıda kültür eğitim firmasının yükselişine tanık olduk.
2000 senesinin başından 2017’ye
kadar kurumsal kültürün İK analitikleri ile yeniden tasarlandığı çalışmalar öne
çıktı. Bu süreçte McKinsey, PwC, Deloitte, E&Y ve bir sürü başka
danışmanlık firmaları kültür ölçüm çözümleri ve anketler geliştirdiler. Şirketleri
çalışanları tarafından doldurulan bu anketlere göre kategorize ettiler. Bunun
ithal örneklerinin uygulamalarını ülkemizde de gördük.
Birkaç yıldır işletmeler kültürel
değişime yeniden ilgi göstermeye başladılar. Kurumlar artık kültür haritalarını
nasıl çıkaracaklarını biliyorlar ve kendi deneyimlerinden kültürel değişime
yönelik basit tariflerin ve büyük ölçekli iddialı programların işe yaramadığını
da biliyorlar. Şimdi listenin başındaki soru şu; liderler, işletmelerinin
kimliğini koruyarak ve aynı zamanda yenilenmeyi teşvik ederek değişimi nasıl
başaracaklar?
Uzmanların kültüre ve onun
organizasyonları nasıl değiştirdiğine dair temelde iki farklı görüşü var: Örgütteki
yapıları, ortamı dikkate alan materyalist yaklaşımlar ve antropolojik bütünsel
kültür yaklaşımları. Antropolojik yaklaşıma göre kültür zaten örgütün
kendisidir. Kültürel değişim, stratejik örgütsel değişimin kendisidir. Bazı
modellerde gösterildiği gibi, kültür organizasyonun sahip olduğu bir şey, bir unsuru
değil, bir metaforu. Bu antropolojik görüş bugün akademik yazarların çoğu
tarafından paylaşılıyor. Ancak anlaşılma ve uygulama kolaylığı nedeniyle
uygulamacıların çoğu yapısalcı/materyalist modelleri kullanmaya devam
ediyorlar.
Bugün artık antropolojik/sosyolojik,
şirketleri ve kültürü bütünleşik bakış açısıyla ve sistem yaklaşımıyla
değerlendiren görüşler hâkim.
Bir Sistem Olarak Kurum Kültürü:
“Culture Rules” isimli
kitabın yazarı John R. Childress'in 2017 yılının sonlarında kurum
kültürüne ilişkin radikal bir fikir ortaya attı; Kültüre bir iş sistemi olarak
bakarsak ne olur? Bu sorunun temelinde sistem yaklaşımı var. Bir şirkete iş
sistemi olarak bakarsak, birbiriyle etkileşime giren birden fazla öğeyi içeren
bir sistem görürüz. Kurum kültürü, çalışanların kolektif tutum ve davranışları,
iş stratejisi, süreçler, yapılar, teknoloji, politikalar ve insanlar arasındaki
karmaşık etkileşimleri yansıtır. Birbiriyle ilişkili bu kültür etkenleri, uçtan
uca bir sistem olan kurumsal kültür sistemini oluşturur. Bu etkileşimin performansı iş sonuçlarını ortaya çıkarır. McKinsey’in
7S modeli gibi mekanik yaklaşımlarda, liderlik davranışları ve değerleri, kurum
kültürünün en çok yazılan ve konuşulan itici güçlerinden olmasına rağmen, bu
iki bileşen tek başına iş performansını artırmak için kurum kültürünü tam
olarak anlamak ve yönetmek için yeterli olmuyor. 7S gibi mekanik modeller
danışmanlara şirket analizi çalışmalarında bir çerçeve sağlıyor ancak kültürü de
şirketin diğer unsurlarından biri olarak görüyor. Tıpkı antik Yunan’da bazı
filozofların ruh ve vücudu birbirinden ayırmaları gibi. Halbuki kültür şirketin
kendisi.
Edgar Schein’ın Örgüt Kültürü Hakkındaki
Görüşleri
Kültürü neden yaygın değişim
yöntemlerine uygun bir şekilde ölçemediğimizi, analiz edemediğimizi veya reçete
yazamadığımızı görmek için çalışmalarından faydalandığım bu sene ocak ayında
kaybettiğimiz iş psikoloğu Prof.Edgar Schein’ın bu konudaki bazı
görüşlerini aynen aşağıda aktarıyorum:
“Schein'e göre örgüt kültürünü
temelden değiştirmek çok zordur çünkü kültür örgüt sisteminin derinliklerine
gömülüdür. (Schein’ın soğan modelindeki en alt katman) Bir liderin bunu isteyip
istememesi de tartışmalıdır. Yerleşik kalıpları ve derin inançları değiştirmek,
bir krize veya kuruluştaki liderlerin her şeyi tartışmaya açma istekliliğine
ihtiyaç duyar. Örgütün varlığını sürdürmesini tehdit eden bir krizle birlikte
sorunların mevcut bilgi, deneyim ve niteliklerle çözülemeyeceğinin kabul
edilmesi gerekmektedir. Genellikle yönetim değişikliği gerektirir. Örgütün
kimliğinin ve anlamının derinlemesine değişmesi, liderlerin örgütün
bilinçaltını derinlemesine araştırma, yeni ilkeler keşfetme ve yeni anlayışları
örgütteki insanlarla paylaşma cesaretine sahip olmalarını gerektirir.”
“Yalnızca görünen değerleri ve
davranışları değiştirmek yeterli değildir çünkü bunlar daha derindeki temel
varsayımları ele almaz. Sadece davranış değişikliğini hedefleyen kültür değişim
programlarının çoğu bu nedenle etkisizdir. Derinlemesine değişim,
organizasyonun anlamının yeniden tanımlanmasını ve vizyon, strateji, yapı, iş
süreçleri, sistemler ve lider kültürlerinin değişimini içerir.”
Ayrıca Schein örgüt kültürünü,
insanların birlikte anlamlar inşa ettiği sosyal bir süreç olarak görmekte ve
kültür projelerinde çalışanların masalarında tek başına doldurdukları
anketlerin hatalı sonuçlar verebileceğini, dolayısıyla sadece anket doldurmak
suretiyle bir kurumdaki hâkim kültürün ölçülemeyeceği ile ilgili görüşüne de “Organizational
Culture and Leadership” isimli kitabında yer vermiştir.
Ulusal Kültürün Etkisi
Kurumsal kültür değişiminden,
şirketlerimizin içinde bulunduğu toplumu ve o toplumun kültürünü dikkate
almadan bahsedemeyiz. Prof.Edgar Schein’ın model ve görüşlerine, Prof.Geert
Hofstede’in
ulusal kültürün kurumlar ve bireyler üzerindeki etkisini irdeleyen yaklaşımını
da ilave edersek, kültür konusu daha karmaşık bir hal alıyor. Ulusal Kültür, bir ülkede var olan kapsayıcı
kültürdür; Örgüt kültürü ise bir kuruluş içinde "burada işleri yapma
şeklimiz" ve bunun diğer kuruluşlardan farkı olarak tanımlanabilir. Ağırlıklı
olarak ulusal kültür normlara ve değerlere, örgüt kültürü ise uygulamalara
dayanmaktadır.
Çalışmalar, bireysel kültürlerin
yanı sıra ulusal kültür sistemlerinin de kurumsal kültür sistemini birçok
yönden büyük ölçüde etkilediğini defalarca göstermiştir. Örneğin ulusal kültür,
yönetsel karar almayı, liderlik tarzlarını ve insan kaynakları yönetimi
uygulamalarını etkiler. Benzer şekilde ulusal kültürler iletişim, motivasyon,
organizasyonel tasarım, insanların iş tasarımından beklentileri ve ödül
sistemleri gibi yönetim fonksiyonlarını da etkiler.
Kesin olan bir şey varsa, o da belirli
ulusal sınırlar içinde faaliyetlerini sürdüren şirketlerdeki yönetim stillerinin
içinde yaşadığı sosyal çevreden etkilendiğidir. Liderlik ve karar verme stilleri
gibi özellikler, o kültür içinde sosyalleşen bireylerden etkilendiği için,
kültür değişim programlarında ulusal kültürün belirleyici olduğu öğelerde
(örneğin değerler) hem ölçüm, hem de değişim çok zor ve maliyetlidir. Bu nedenle kurumlarda, uygulamalara ve
davranışlara odaklanarak, istenmeyen uygulamaları daha işlevsel olanlara
kaydırarak örgütün amaçlarını/hedeflerini daha iyi destekleyebilir, istediğimiz
dönüşümü gerçekleştirebiliriz. (Schein’ın modelinde en üst seviye)
Örgüt Kültürünü Değiştirmek Neden
Zor?
En önemli nedeni kültürün
insanların bilinçdışı varsayımlarında yaşamasıdır. Bu nedenle herhangi bir
kültürel değişim, öncelikle insanların bu bilinçsiz varsayımlarının ne olduğunu
anlamalarına yardımcı olmanızı ve ardından bunları yeniden çerçeveleyip arzu
edilen kültüre göre hizalamanızı gerektirir ki, bu da çok zor bir iştir. Bu
nedenle Edgar Schein, kültür örgüt sisteminin derinlerinde gömülüdür
diyor.
Diğer zorluklar ise bu konudaki
değişim yönetiminin önündeki bariyerlerden kaynaklanıyor. Öncelikle CEO’ların
böyle bir değişime inanmaları; şahsen işin içine girmeleri, çalışanların
gelişen yeni koşullar karşısında kafa yapılarını ve davranışlarını
değiştirmeleri gerekiyor ki bunları bu şekilde yazıya dökmek çok kolay!
Derleyen
Serdar Yurdakul
