Nasıl Takım Olunmaz?

Geçtiğimiz günlerde yine iki büyük futbol kulübümüz ani olarak aldıkları ve nedeni anlaşılamayan bir kararla, bir anlamda ekip lideri olan antrenörleriyle yollarını ayırdılar. Bu şekilde çalıştırıcı değişimi futbol dünyasında bize özgün. Aynı şekilde oyuncularda aniden değişebiliyor. Senede iki çalıştırıcı değiştirildiğini bile gördük. Beklenti şu; birisi gelecek ve iki hafta sonra takım önüne gelene üç çekecek, böylece yönetim istifa sesleri işitilmeyecek! Futbol kulüplerimizde yaşanan bu uygulamaları ben anti- bilim olarak adlandırıyorum, yani bilime ters. Boyacı küpü yaklaşımıyla uzun vadeli, sürdürülebilir bir başarı yakalanamadığını hepimiz görüyoruz. Futbol kulüplerimizde yaşanan bu yanlış uygulamadan şirketlerimiz nasıl ders çıkarabilirler?

Ekip oluşumu ile ilgili kuramlara göre şirketinizde işe başlayan herkesin öncelikle şirketi, çevresini ve iş arkadaşlarını tanımaya ihtiyacı vardır. Bu bir lüks değil ihtiyaçtır. Ekibine uyum sağlayan birey daha sonra işlerin nasıl yapıldığını öğrenmeye çalışır. Bu tanışma ve alışma süresi şirkete ve üyesi olduğu ekibe göre değişmekle birlikte, örgütsel gelişimle ilgili yazılı kaynaklarda üç ay ila 18 ay arasında değişmektedir. Dolayısıyla üyeleri büyük ölçüde değişmiş bir ekibin ve liderinin neler yapıp yapamayacağını görmek için bu sürelere ihtiyaç var. Bazı kurumlar bu ısınma süresini kısaltmak için ofis dışı aktiviteler düzenlerler. Bunların en önemli amacı insanların birbirlerini daha çabuk tanımaları, sınırlarını ve kişiliklerini görmeleridir. Böylece ekip arkadaşlarınızı daha iyi tanımış olur ve ilişkilerinizi ona göre geliştirirsiniz.  Siz daha işe başlayalı birkaç ay olmuş bir çalıştırıcı veya satış müdürü ile yolunuzu ayırdığınızda yani ekibinizdeki kritik kişileri değiştikçe, ekipteki ilişkiler tekrar başa döner, çünkü farklı dinamikler devreye girer. Örneğin, çatışma yaşanmazken tekrar çatışmalar yaşanmaya başlar. Bugün gelişmiş ülkelerde ekip üyelerinde bireysel özelliklerden ziyade, bireylerin ekibin diğer üyeleri ile uyumuna önem verilmektedir. Siz ne kadar yıldız olursanız olun, ekibinizin aldığı sonuçlar yetersiz ise öncelikle başvurulan yöntem birisini değiştirmek değildir. Böyle durumlarda öncelikle ekip içi dinamikler sorgulanmaktadır. Yani ilişkiler ve iş yapış biçimleri. İlişkiler kadar önemli diğer hususlar ise ekibin hedefine giderken nasıl çalışacağı, görevler, hedefler, performans ve ödüllendirme sistemleri. Şimdi biz kurumlarda çalışırken şöyle ilişkilere şahit oluyoruz; bunlara futbol kulüpleri de dâhil. Ekip oyuncularından birisi bir yöneticinin adamı, birini CEO atamış, diğerini YKB atamış ve aralarında özel koşullar konuşmuşlar.  Başlarındaki çalıştırıcı, genel müdür vs. doğal olarak adama söz geçiremiyor. Adam yönetim kurulu başkanına giderim şeklinde bir özgüvene sahip veya genel müdüre sen bana karışamazsın beni buraya başkan getirdi diyebiliyor. Zaten böyle örgütlerde o kişilerde başkan koltuğunda oturduğu sürece o işte kalıyor, başkan değişince onlar da gidiyor. Böylece hem hiçbir zaman ekip olamadığımız gibi, örgütte bilgi ve deneyim birikimi sağlanamıyor ve yeni girenlerle bu paylaşımı sağlayacak kişi kalmıyor. Örgütlerde her seferinde başa dönüp, yapılan hatalı tekrar ederek hayatta kalmaya çalışıyorlar. Bu genel görüntü bizdeki kamu kurumları dâhil, birçok kurumdaki hâkim manzara. İstisnai olarak bir şekilde yabancı sermayeye bulaşmış, örgütsel gelişim eğrisinde belirli bir seviyeye gelmeyi başarmış, yönetim bilimini anlamış şahıslarla yönetilen şirketlerde bu yazdığımız hususlara dikkat ediliyor ama sayıları çok az.

Evet, kulüplerimize dönecek olursak, oyuncuların bireysel kalitelerinden ziyade takımın bir bütün olarak işleyişini değerlendirmeden, hedef, performans ve ödüllendirme sistemlerini adil ve herkesin bildiği şeffaf bir şekilde çalıştırmadan, beş maçta takım yenilgi aldı diye çalıştırıcı değiştirirseniz daha çok başarı beklersiniz. Ekip başarısı uzun vadeli sistematik bir çalışmayla zaman içinde gelişir. Bunun en iyi örneklerinden biri de Amerikan ulusal futbol takımıdır. Siz iyi yönetilmeyen ilişki ve taktik karmaşa yaşayan bir ekibe, kimi getirseniz getirin başarınız şansa kalır. Zaten öyle olmuyor mu?

Kurumsal Raporlamaya Yeni Bakış: Entegre Raporlama

21 Ekim 2015 tarihinde TUSİAD tarafından Sabancı Center'da "Kurumsal Raporlamada Yeni Dönem: Entegre Raporlama" başlıklı konferans düzenlendi. Açılışta TÜSİAD Başkan'ı Cansen Başaran yaptığı konuşmada Entegre Raporlamanın öneminden bahsederek, bu raporun sürdürülebilirlik yolculuğunda ilerleyen şirketlere yol göstermesini umduklarını söyleyerek, bu konferans vesilesiyle tanıtım kitapçığını hazırlanmasında emeği geçen Yıldız Teknik Üniversitesi Hocalarından Prof. Dr. Güler Aras'a teşekkürlerini sundu.

Henüz biz danışmanlar için yeni bir konu olan “Entegre Raporlama” hakkında sizlere bu yazımla temel düzeyde bilgi aktarmayı düşündüm. Bu konuda detaylı bilgi sahibi olmak istiyorsanız, raporu http://www.tusiad.org.tr/bilgi-erkezi/raporlar/kurumsal-raporlamada-yeni-donem--entegre-raporiama/ adresinden pdf. dosyası olarak indirebilirsiniz.

Peki, Nedir bu Entegre Raporlama? Şimdiye kadar hazırlanan raporlardan farkı ne?

Entegre raporlama bütüncül bir bakış açısı sağlayarak, kuruluş operasyonlarının açık ve net, birbirleri ile bağlantılı ve karşılaştırılabilir bir şekilde sunulmasını sağlar. Kuruluşun mevcut raporlarında yer alan en önemli bilgileri bir araya getirirken bunların birbirleri ile bağlantısını kurar, bunların kuruluşun bugün ve gelecekte değer yaratmasına nasıl etki ettiğini anlatır. (Aras, Entegre Raporlama sayfa 43)

Entegre raporlamada finansal veriler, sosyal, yönetimsel ve çevresel verilerle birleştirilerek daha bütüncül bir yaklaşım sağlanıyor. Kuruluşun nasıl bir değer yarattığının hem üst yönetim, hem tüm çalışanlar hem de kuruluşun tüm paydaşları tarafından daha iyi anlaşılmasını sağlar. Böylece kuruluşun ve paydaşlarının daha sağlıklı bilgiye dayalı kararlar almasına yardımcı olunur.

  

Hangi ihtiyaçtan doğdu?

Finansal tablolar uzun yıllar boyunca şirket performansının değerlendirilmesinde kullanılan tek kaynak iken, yaşadığımız küresel ekonomik krizler, sadece finansal raporlar üzerinden yapılan değerlendirmeler, şirketlerin performans ve geleceklerine ilişkin tüm tabloyu sunmakta yetersiz kalmıştır. Dünyanın küçülmesi ilişkilerin iç içe geçmesi, sistemik sorunlardan artık az veya çok tüm şirketlerin etkilenmesi ve yaşanan istikrarsızlıkların şirketlerin sürdürülebilirliklerini doğrudan etkilediğini gören yatırımcılar, şirketlerden finansal olmayan performanslarına ilişkin de bilgi talep etmeye başladılar. Son olarak 2008 yılındaki finansal kriz, uzunluk ve karmaşıklığına rağmen geleneksel raporların risklere cevap vermede yetersiz kaldığını ortaya koymuş, iş dünyası ve yatırımcılar arasındaki güvensizliği azaltmak amacıyla finansal olmayan bazı verilerin de şirket raporlarına girmesiyle entegre raporlamaya doğru ilk adımlar atılmıştır.

 Şirketlere Ne Yarar Sağlıyor?

Entegre raporlamanın şirketlere sağladığı yararları IIRC (International Integrated Reporting Council) CEO’su Paul Druckman’ın anlattıklarından ve Prof.Dr. Güler Aras’ın çalışmasından derleyerek aşağıdaki şekilde sıraladım:

·         Şirketlerde önemli bir engel olan silo düşüncesini kırmak.

·         Şirketin finansal olmayan alanlarda da gelişmesini ölçmek.

·         Paydaşlarda güven yaratmak.

·         Yönetim kurullarının şirketi daha iyi anlaması.

·         İş Modelinin nasıl değer yarattığını anlamak.

·         Kısa vadeli kardan, uzun vadeli değer yaratma anlayışına geçmek.

·         Veri kalitesinde iyileşme.

·         Karar alma süreçlerinde iyileşme.

·         Risk ve Fırsatların daha iyi anlaşılması.

Entegre raporlama konusu Türkiye’de henüz daha çok yeni. Bu uygulamaya henüz aktif olarak geçen şirket yok. Sadece iki şirket bu konuda Türkiye’de başlatılan çalışmalara katılma kararı almış. Benim danışman olarak gördüğüm kadarıyla henüz Türkiye’de bu raporların istediği bilgileri sağlıklı olarak üretecek yapı yok. Yapı derken sadece fiziki yapılar değil, zihinsel yapıları da kastediyorum. Bizde şirketlerde çok yoğun bir silo yapısı görürsünüz. Sadece şirketler arası değil, şirketlerin içinde de çok büyük rekabet vardır. Bu bizim çalışma kültürümüzün bir parçası. Dolayısıyla entegre raporla çalışmalarına bir yerden başlangıçta “sade” bir raporla başlanması, şirketlere yukarıda sayılan faydaları sağlayabileceği gibi, geleceğin iş dünyasında yeri olmayan silo kültürü ve bu kültüre özgün olumsuz davranış biçimlerinden kurtulmamızı sağlayabilir.

Kaynakça:

Entegre Raporlama, http://www.tusiad.org.tr/bilgi-merkezi/raporlar/kurumsal-raporlamada-yeni-donem--entegre-raporiama/

Rapor Örnekleri: http://examples.integratedreporting.org/home

IIRC: http://integratedreporting.org/

Volkswagen Sürdürülebilirlik Problemini Neden Çözemedi?

Geçen ay Volkswagen’in yaşadığı talihsiz olay geçmişte Amerika’da Dünyaca ünlü finans ve yatırım şirketlerinde yaşananlardan özünde farklı değil. Nedir yaşananların ortak noktası. Bu şirketlerde bir CEO var. Bu CEO yönetim kurulana karşı sorumlu. Yönetim kurullarının baktığı tek şey var, kâr yani para. Ne kadar kâr, o kadar ikramiye. Bu şirketlerde yönetim kurulu üyelerinin bir yıllık kazançlarını bizler hayatımız boyunca kazanamıyoruz. Evet, neden böyle oluyor? Neden bu insanlar sadece kâr odaklı çalışıyorlar? Sürdürülebilirlik alanında neden istenen gelişme elde edilemiyor? (Ben bu satırları yazarken haberlerde IMF Başkanı Christine Lagarde böyle giderse “ Tavuk gibi kızaracağız” diyen demeci alt yazı olarak geçiyordu.)

Kapitalist Organizasyon

Sürdürülebilirlik ile ilgili olarak yazılı kaynaklarda birçok tanım var. Neo-liberaller sürdürülebilirlikten daha çok kurumun performansının sürdürülmesini anlıyorlar, toplumcular ise kurumun varlığını insanlığa ve yeryüzüne zarar vermeden sürdürmesini savunuyorlar. Toplumculara göre kar maksimizasyonu en önemli kıstas değil. Bu tanımlar arasından benim de beğendiğim John Marshall Roberts’a ait tanımı bu yazımda paylaşıyorum; “sürdürülebilirlik, kurumlar ve toplumumuzun uzun vadede ayakta kalabilmesi için organizasyonların ve toplumun yeniden tasarlanmasıdır.” Yani çözümü mevcut sistem içinde bir iyileştirme olarak görmeyip, üretim sisteminin sıfırdan tasarlanması lazım. Benim düşüncem şu; mevcut hisseli sermaye yapısı altında çalışan şirketlerin sürdürülebilirlik çalışmalarından tek başına netice almaları biraz hayalî çünkü sürdürülebilirlik kavramı ve sahip olunması gereken paradigmalar, içinde yaşamlarını sürdürdükleri hissedar kapitalizminin paradigmaları ile çelişiyor. Sürdürülebilirlik ayrı bir paradigma seti gerektiriyor. Örneğin bir şirket enerji kıtlığı ve fiyat artışlarının maliyetlerini ve uzun vadede rekabet gücünü etkileyeceğini düşünüyorsa bunu bir risk olarak değerlendirir, yani bu benim için bir risk yönetimi konusudur. Gerekiyorsa kendi enerji yatırımlarını yapar ki bugün bir sürü örneği var. Bunu yaparken içinde bulunduğu sistemin paradigmalarıyla çelişmez. Yönetim kurulu memnun kalır. Ben bunu sürdürülebilirlik yolunda bir çalışma olarak görmüyorum. Sürdürülebilirlik konusu büyüme ekonomisinin yol açtığı sorunlara tepki olarak ortaya çıktı. Şimdi büyüyen Türkiye ekonomisi içinde bir şirketin kendi enerjisini üretmesi o şirketin kendi sürdürülebilirliği yolunda ona biraz daha zaman kazandırıyor ama toplumun/sistemin sürdürülebilirliğine bir çözüm sağlamıyor. Makro düzeyde, toplumu bir sistem olarak görüp, ekonomi, çevre ve sosyal yapının sürdürülebilirliğini sağlayamazsak bir şirketin bu yöndeki çalışmaları fazla bir sonuç sağlamaz. Yani burada bu sorunlara sistem yaklaşımı bakış açısıyla yaklaşmamız lazım. Dolayısıyla sürdürülebilirliğin toplumsal düzeyde bir sorun olduğunu kabul etmemiz ve bu yolda politikalar geliştirmemiz gerekir ki, bu da hissedar kapitalizmi ile çelişiyor. Demek ki hem dünyada hem de ülkemizde yeni bir paradigma setine ihtiyaç var. Paradigma değişimi ancak yeni değerler seti oluşturmakla mümkün.  Tabii ben burada çalışanların uyması gereken takımdaşlık, sorumluluk alma gibi değerlerden değil, yönetim kurullarının uyması gereken açıklık, hesap verebilirlik, dürüstlük gibi değerlerden bahsediyorum. Kurumlarda her gün bireysel ve örgütsel düzeyde birçok karar alınır. Çalışanların ve yöneticilerin bireysel olarak verdikleri kararlar, kendi dünya görüşlerinden etkilenir ve kendileri açısından neyin önemli olduğunu gösterir. Aynı şekilde yönetim kurulu üyeleri de şirket hakkında makro düzeyde kararlar alırlar. Geçmişte yaşanan krizlerde, değerlere bağlı kalınmaksızın alınan etik dışı kararlardan dev şirketlerin düştükleri durumlara hepimiz şahit olduk (ENRON, Siemens, Lehman Brothers, Arthur Andersen vs.)  Mevcut öğrenme süreçlerinde edinilen bilgilerle oluşan dünya görüşleri başarıyı finansal performansla ilişkilendiriyor. Finansal olarak başarılı olamayan yöneticiler ve şirketler kendilerini bu Dünya’da başarısız olarak görüyorlar. Demek ki bizi motive eden, finansal performansımız ve değerlendirilme sistemi mevcut değer setlerinden etkilenmektedir. Bu değer setleri genellikle bencil, kısa vadeli ve kâr maksimizasyonunu teşvik etmektedir. Verilen mesaj ne olursa olsun çok para kazanmaktır. Harvard Business School MBA programında 15 sene boyunca yönetim dersleri veren Prof. Shoshana Zuboff, bugünkü duruma gelinmesini yöneticilerin aldığı eğitimin payı olduğunu şu şekilde ifade etmiş: “ Benim ve arkadaşlarımın öğrettikleri, dünya ekonomisindeki istikrarsızlığın, kapitalizmin kötüye gidişinin ve çekilen acıların başlıca sebebidir. Bizler aptal veya şeytani duygulara sahip insanlar değildik ancak istemeden de olsa dünyanın önemli bir kesimi tarafından güvenilmeyen ve nefret edilen yönetici ve profesyonel neslinin yetişmesine yol açtık. Bu tam bir başarısızlıktır.”

Evet, sürdürülebilirlik sorununu çözmek için yeni değerler seti oluşturmak gerekiyor. Sadece kâr amacı gütmeyen, insanları ve Dünyamızı da önemseyen, kapsayıcı bir Dünya görüşüne ihtiyaç var. Bugünkü koşullarda değişime direnç nedeniyle bunu yönetim kurulları seviyesinde oluşturmak oldukça hayalî. İşletme okullarından başlayacak uzun bir çalışma gerektiriyor maalesef. Lagard’ın uyardığı gibi geç kalıyoruz.

“İnsanoğlunun ayakta kalabilmesi ve daha üst seviyeye çıkabilmesi için, yeni ve daha ileri bir düşünce sistemine sahip olması gerekir” Albert Einstein


Not:  The Costs of Capitalism's Crisis: Who Will Pay?  (Prof. Richard Wolff) izlemenizi tavsiye ederim.

Apple'a göre Değişim Liderleri

IBM ile Apple'ın ezeli rekabeti 1980'lerde başladı. Apple'ın Machintosh ürünü için 1984 yılında ve yalnızca bir kez yayınlanan 60 saniyelik bir reklam filmi, Apple'ın, IBM gibi bir devi, bir kenara iterek bilgisayar pazarında kendisine kalıcı bir yer sağlamasında önemli ölçüde etkili olmuştur. George Orwell'ın 1984 romanından esinlenilen ve IBM'in bir tür "Big Brother" olarak tanımlandığı reklam, izleyenlere "Farklı Düşün" diyordu. Reklamın bitiş cümleleri aynen şöyle;

"Çılgınlar, uyumsuzlar, asiler, baş belaları, eski köye yeni adet getirenler...Onlar kural düşkünü değildirler ve statükoyu umursamazlar. Onlardan yararlanabilir, onlara karşı çıkabilir veya alçaltabilirsiniz. Yapamayacağınız tek şey onları görmezden gelmektir; çünkü onlar değişim yaratanlardır.Onlar insanlık koşusunu bir adım ileri götürenlerdir. Bazıları onlara deli diyebilir. Bizim için onlar birer dahidir. Dünyayı değiştirecek insanlar, onu değiştirebileceklerini düşünecek kadar çılgın olanlardır."

Sürdürülebilirlik ve Şirketlerimiz

Son yıllarda Dünya’da ve Türkiye’de ekonomik ve siyasi dalgalanmaların şiddeti artış eğilimi gösteriyor. Böyle dönemlerde sürdürülebilirlik kelimesi daha sık gündeme geliyor. Biz çocukken sözlük dağarcığımızda sürdürülebilirlik diye bir kelime yoktu. Dünya’da bu kadar sık çalkantı yaşanmazdı. Yaşam daha dingindi. Gelişmeleri ancak ertesi gün gazetelerden öğrenirdik. Bilginin yayılması yavaş olunca değişimde aynı oranda yavaştı. Şirketlerin dış çevresi bugünkü kadar değişken değildi. Özellikle 2000 senesinden sonra Dünya’da değişimin hızı daha da arttı. Her alanda kırılım ve çatışmalar yaşanmaya başladı. Bugün ekonomik, sosyal ve çevresel sorunlardan kaynaklanan riskler şirketlerimize yaşamsal tehdit oluşturuyor. Sürdürülebilirlik gelişmiş toplumlar için belki refahlarının uzun vadede devam ettirilmesi olarak anlaşılabilir ama bizim gibi gelişmekte ve kaynakları kıt ülkeler ve şirketleri için hayati önem taşıyor.

Sürdürülebilirlik nedir? Sürdürülebilirliğin birçok tarifi var. Neo-liberal yaklaşıma göre sürdürülebilirliğin tanımlarından biri şöyle: ”Şirketin uzun vadede faaliyetlerini sürdürebilmesi için finansal, sosyal ve çevresel gelişmeleri dikkate almak suretiyle uygun bir büyüme stratejisi geliştirmesidir”. Büyümeyi sağlarken hem çevresel ve doğal sınırlamaları dikkate alacağız, hem de kurumun hissedarlarının ve paydaşlarının hem bugün, hem de gelecekteki beklentilerini karşılayacağız. Toplumcu bakış açısına göre sürdürülebilirlik şöyle tarif edilmiş: “sürdürülebilirlik, kurumlar ve toplumumuzun uzun vadede ayakta kalabilmesi için organizasyonların ve toplumun yeniden tasarlanmasıdır”  Şirketlerin ömrünün ortalama 2,3 nesil ile sınırlı olduğu ülkemizde bence sürdürülebilirlik uzun vadede var olmak, ayakta kalabilmek. Peki, bunu nasıl yapacağız?

Niçin Önem kazandı? Sürdürülebilirliğin önem kazanmasının nedeni şirketlere yönelik tehditlerin artmasıdır. Türkiye’deki şirketlerin büyük kısmı zaten yönetim biliminin doğru uygulanmaması nedeniyle yönetsel risk altında çalışıyorlar. Ben burada daha ziyade sosyal, çevresel ve çevreyle ilgili anlamdaki tehditleri kastediyorum. Dünya da önümüzdeki yıllarda iş ortamını etkileyecek önemli gelişmeleri şu şekilde sıralayabiliriz: değişimin hızlanması (hem karar, hem icraat açılarından), daha karmaşık, daha değişken, daha rekabetçi Pazar koşulları, üretimde robotlaşma ve dijitalleşme, iklim değişikliklerinin artan etkisi, değerli kaynakların kıtlaşması, sosyal istikrarsızlık ve çatışmalarda artış.

Nelere Dikkat Etmemiz Lazım? Sürdürülebilirlik tanımına göre sadece finansal başarı yeterli değil. Finansal sonuç kısa vadeye odaklanma. Rakamsal değerleriniz, şirketinizin performansını ve gelecekteki değerini göstermek için yeterli değil. Önemli olan performans göstergelerinin sürdürülebilirliği. Hâlbuki biz uzun vadede ayakta kalabilmek için şirketin dış çevresindeki ekolojik ve sosyal gelişmeleri de dikkate almamız lazım. Bu gelişmeleri dikkate almaz sadece bilançoya odaklanırsak orta ve uzun vadede şirket dışı gelişmelerden kaynaklanan tehditlere hazırlıksız yakalanırız.

Nasıl Sürdürülebilir Firma Oluruz? Sürdürülebilir firma olmak için önce bir strateji belirlenmesi lazım. Bu bir bakış açısı değişimi gerektirir, çünkü bilançoya odaklı kısa vadeli bakış açınızı uzun vadeye çevireceksiniz. Daha sonra finansal yeterlilik, kurumsal yönetim, itibar ve sosyal sorumluluk/çevreye duyarlılık alanlarında çalışmalar planlamanız gerekecek. Bu amaçla kurumsallaşma daha da önem kazanıyor. Kurumsallaşma ve kurumsal yönetim, aile şirketlerinde ve çok ortaklı halka açık şirketlerde sürdürülebilirliğin teminatıdır.

Sürdürülebilirlik Kültürü Şirketinize Ne Katkı Sağlar? Her şirketin izleyeceği stratejiye ve önceliklerine göre sürdürülebilirlik çalışmalarında sağlayacağı avantajlar değişmekle birlikte genel olarak sağlanacak gelişmeler şu maddelerle özetlenebilir: 1) Çalışan bağımlılığında artış 2) Yetenekleri bünyede tutma 3) Artan çalışan verimliliği 4) Operasyonel giderlerin kontrol altına alınması 5) Daha düşük riskler 6) Firma itibarında artış 7) Enerji israf ve maliyetinin kontrol altına alınması

Sürdürülebilirlik Konusunda Çalışma Yapmazsak Ne Olur? Sürdürülebilirlik alanında hiçbir girişimde bulunmazsanız belki kısa vadede her hangi bir olumsuzlukla karşılaşmazsınız. Ancak dünya da sürdürülebilirlik konusunda önemli çalışmalar var. Bu çalışmaların bir kısmı da dış ticaretimizin %50 sini sürdürdüğümüz Avrupa’da yoğunlaşmakta. Ülkemizde de yavaş yavaş bazı büyük gruplar bu konuda çalışmalar yapmaya ve sürdürülebilirlik çalışmalarını raporlamaya başladılar. Bir süre sonra şirketler paydaşlarından bu kriterlere uymalarını bekleyecekler ve sürdürülebilirlik konusunda çalışma yapmayan şirketler ve ülkeler ile ilişkileri de koşul olarak öne sürecekler.

Bugün Dünyanın en eski şirketleri asgari 10 nesildir ayaktalar. Bunların içinde 50 nesildir yaşayan büyük markalar var. Bizdeki şirketlerin en eskisi 3, 4 nesil yaşıyor! Üçüncü nesli gören şirketlerin oranı %10 civarında. Gördüğünüz gibi sürdürülebilirlik ve kurumsallaşma uzun vadeli başarı için olmazsa olmaz ön koşul.

Berlin Change Days 2014

Kasım 2014'te Berlin'de değişim yöneticilerinin katıldığı toplantımızdan geriye kalan toplantı özeti:)
2015 toplantısı için bize müracaat edebilirsiniz.

www.berlinchangedays.com

Değişim Yönetiminde Koçluğun Önemi

5 Aralık 2014 tarihinde Koçluk Platformu Derneği tarafından düzenlenen II. Koçluk Zirvesinde konuşmacılara yöneltilen sorulardan bir tanesi de değişim süreçlerinde koçluktan ne şekilde yararlandınız sorusu idi. Bu konudaki bilgi, tecrübe ve düşüncelerimi bu yazımda paylaşmak istedim.

Geçmişten Günümüze

Konferansta da söylediğim gibi yakın zamana kadar şirketlerde değişim için, proje yönetim teknikleri yeterli idi. Ancak proje yönetimi daha ziyade mühendislik tekniklerinin egemen olduğu ve mühendisler tarafından geliştirilen bir tekniktir. Sanayi ekonomilerinde işletmeler uzun süre 20.yüzyıl başlarında Taylor tarafından geliştirilen prensiplerle yönetildiler. Taylorizm makine emek ilişkisinin verimiyle ilgilenir. Bu durum ABD’de yaklaşık 1980’lerin ortalarına kadar devam etti. 1990’lardan sonra işletme kökenli akademisyenler psikolojiye ve insana ilgi duymaya başladılar ve işletme bölümlerinde örgüt psikolojisi (Organizational Behavior)  doktora programları başladı. 2000’lere gelindiğinde değişimde proje yönetiminin yetersiz kalmaya başladığını gördük. Bende eski bir proje yöneticisi olarak bir yerde eksiklik hissediyordum.  O tarihlerde örgüt psikolojisi alanında bilgim yeterli olmadığı için, Almanya’da değişim yönetimi alanında çalıştığını öğrendiğim bir danışmanla tesadüfen tanışıncaya kadar bu eksikliğin ne olduğunun farkında değildim. Meğer eksiklik değişim yönetimi imiş. Böylece değişim yolculuğum başladı. Proje yönetiminin yetersiz kaldığını proje yöneticileri birliği de gördü ve PMI el kitabına sonradan değişim yönetimi başlıklı bir bölüm ilave etti. Böylece proje yöneticileri de değişim yönetiminin önemini onayladılar.

Ben uzun süre endüstri döneminden bilgi toplumuna geçişte değişim projelerinde yer aldım. Ekibe katılan çocukları uzaktan kumanda cihazları ile kontrol eder gibi bugün oraya git, yarın buraya gel şeklinde yönetiyorduk. O zaman sabahları işe niye suratları asık geldiklerini anlamıyordum şimdi gülüyorum. Daha sonra yönetici olunca isminin koçluk olduğunu bilmeden kendimce yöntemler geliştirdim. İnsanları dinlemek, soru sormak vs. gibi. Yıllar sonra hepimiz bunu pahalı bir şekilde anladık, anladımL

Projelerde tepki göstermeye başlayan insanları bir süre sonra ayırdık, etkisizleştirdik ya da kendileri gittiler. Bunlar direniş gösteren eden insanlardı ve bunların içinde çok deneyimli ve bilgili insanlar vardı. Bu kişiler çoğunlukla başarılı oldular, daha üst görevlere geldiler.

Üretim fonksiyonlarının sadece emek gücü ve sermaye ile açıklanamayacağını, insani faktörlerinde (insan psikolojisi) artık bu denklemde yer alması gerektiğini anladığımızda gelişmiş toplumlar zaten çoktan sanayileşmelerini tamamlamış ve bilgi toplumuna geçişlerini tamamlamaya başlamışlardı.

Bugün

Bugün artık Yetişkinlerin Öğrenme Teorisiyle insanların farklı şekilde ve hızlarda öğrendiğini biliyoruz. Dolayısıyla organizasyonlarda ancak onları oluşturan bireylerin öğrenme ve değişim hızında değişebiliyor. Bu süreci çok fazla etkileyemiyorsunuz ancak kolaylaştırabiliyorsunuz.

Sanayi çağında önemli olan el becerileri olduğu için, çalışanların değişime uyumu için gerekli olan bilgi ve beceriler sınıf eğitimleri aracılığıyla karşılanıyordu. Bu yüzden o dönemde mesleki beceri kazandıran eğitim şirketleri ön plana çıktılar ve büyük bir ekonomi oluşturdular. Bugün çevre koşullarının bizi içine ittiği bilgi toplumunda artık eğitim tek başına değişim yönetimi aracı olarak yeterli olmuyor çünkü hem yaşanan değişimin türü değişti, hem de ekonominin kompozisyonu değişti. Hizmet sektörünün ekonomi içindeki payı arttıkça değer ve davranışların değişimi ön plana çıktı. Yakın zamana kadar kimse değerlerden, davranışlardan konuşmuyordu. Dönüşümsel değişim dediğimiz değişim türlerinde değerler, davranışlar ve kültür gibi kavramlar önem kazanmaya başladı. İşte bu noktada değişim iletişimi, eğitim gibi yaklaşımların yetersiz kaldığını ve değişim sürecinde verdiğimiz eğitimlerin pek işe yaramadığını, insanlara değişin, müşteriye daha sempatik yaklaşın demekle bu işin olmadığını gördük.  Artık iyileştirme projelerinde kullandığımız yaklaşımlar yetersiz kalıyordu ve başka bir araç gerekiyordu. Toplumun ve şirketlerin önemli bir süreçten geçtiği 2000’li yıllarla birlikte koçluk diye adlandırılan bu yaklaşım bizde de yaygınlaşmaya başladı. Bugün artık biliyoruz ki, değişim süreçlerinin farklı aşamalarında farklı araçlara ihtiyacımız var ancak bunlardan bir tanesi; koçluk değişimin her aşamasında (farkındalık yaratma, istek yaratma, bilgi kazandırma, beceri edinme, değişimi sürdürme) etkili bir araç. Özellikle davranışların öne çıktığı bilgi toplumunda koçluk etkili bir araç olarak daha da önem kazanacak.

Gelecekte Değişim Yönetimi ve Koçluğun Değişimde Yeri

Şimdi gelecekle ilgili öngörüde bulunmadan önce kurumların çevresindeki değişime bakmalıyız. Özellikle iletişim teknolojilerindeki hızlı değişim örgütleri,  yapılarını ve iş yapış modellerini gözden geçirmeye zorluyor.  Bilgi paylaşımının hızlanması ve sosyal ağların gelişimi organizasyonlardaki iş süreçlerini etkiliyor. Çalışanların sürekli değişen süreçlere uyum sağlamalarını zorlaştırıyor. Bazı şirketlerde Skype, Twitter, Whats up gibi uygulamalar e-postaların tahtına göz dikti. Her şey anında olsun isteniyor. 3 D baskı teknolojisi arzulanan hızın göstergesi değil mi? Düşündüğün an üret. Bu gidişle değişimin hızı daha da artacak. Kimse değişimde bireyin içinden geçtiği psikolojik süreçleri beklemek istemeyecek. Neden robot teknolojisine bunca yatırım yapılıyor? Ne psikolojik süreçleri var, ne de konfor bölgeleri! Çalışanlardan birçok değişim programının aynı anda yürütüldüğü büyük şirketlerde değişimin psikolojik süreçlerine daha hızlı uyum sağlamaları beklenecek. Değişime uyum bir performans göstergesi haline gelecek.  Böyle bir ortamda çalışanları ve kurumları dalgalı denizlerden geçirebilecek, değişen ortama göre pozisyon alabilecek yeni liderlere ihtiyaç duyulacak. Sanayi döneminde liderleri başarılı kılan yaklaşımlar bu yeni dönemde yeterli olmayacak.

Yeni bir liderlik Modeli: Kolaylaştırıcı Liderlik

Gelişmiş ülkelerde 1990’lardan sonra ivme kazanan kolaylaştırıcı liderlik ve teknikleri önümüzdeki dönemde olmazsa olmaz bir liderlik becerisi olacaktır. Artık değişimi kolaylaştırmaktan bahsediyoruz, değişimi kolaylaştırmakta kullanılan tekniklerden biri de koçluk. Değişim liderliği gittikçe önem kazanacak ve değişimi en sorunsuz şekilde kolaylaştırabilen liderler ön plana çıkacak. Koçluk ve kolaylaştırma becerileri liderlerde aranan önemli vasıflar olacak.

Özetle, değişim karşısında önümüzdeki dönemde kurumların her düzeyde koçluk desteğine ihtiyaçları artacak. Ancak bu dışarıdan daha fazla danışmanlık hizmeti alacaklar anlamına gelmiyor. Büyük şirketlerde maliyet faktörleri nedeniyle yönetici kadro dışındaki kadrolara bu destek kurum içi koçlar tarafından verilecek. Lider kadroları ise değişim karşısında gerekli desteği şirket dışından sağlayacakları örgüt, takım ve sistem bilgisi olan koç/danışmanlardan alacaklar. Örgütlerin yapıları karmaşıklaştıkça, örgütsel değişim koçluğu da gittikçe daha fazla akademik donanım, bilgi ve tecrübe gerektiren bir meslek haline gelecek.

Yazan: Serdar Yurdakul /Değişim Yönetimi Danışmanı