Değerleri Olmayan Şirketler Sürdürülebilir Olabilir mi?

Yıldız Teknik Üniversitesi öğretim üyelerinden Prof. Dr. Güler ARAS tarafından kurulan Kurumsal Yönetim ve Sürdürülebilirlik  Uygulama ve Araştırma Merkezinin (CFGS)  düzenlediği toplantıda konuşmacıları dinlerken geçenlerde seyrettiğim  Elysium ( Matt Damon, Jodie Foster) isimli filmi hatırladım. Filmde Dünyamız kapitalist üretim sistemi tarafından yok olma aşamasına getirilmiş, çevre tamamen kirlenmiş,  kaynaklar yetmediği için yeterli geliri olmayan insanlar dünya üzerinde ölüme terk edilmiş, zenginler ise bir araya gelerek dünyanın çevresinde yarattıkları dev bir uydu gezegen (Elysium) içinde cennetten çıkma bir hayat yaşıyorlar.

İnsanlık Bu Duruma Nasıl Geldi?    

"Bunu Tanrı Yapmadı Biz Yaptık"

İnsanlar geniş alanlara yayılmış olarak ekolojik dengeye zarar vermeyen bir yaşam tarzı sürdürmekte iken, özellikle 19. yüzyıldan itibaren buluşlar ve geliştirilen teknolojiler sayesinde yüksek bir standart yakaladılar. Ucuz ve kolay enerji, hızlı taşımacılık, düşük maliyetli üretim (Çin, Hindistan), bilginin işlenmesi ve ulaşılmasındaki gelişmelere karşın,  21.yüzyılın başlangıcı itibariyle gelecek kuşakları riske eden bir sürü sosyal ve çevresel sorunu da geleceğe taşımakla karşı karşıya kalınmıştır.  21. yüzyıldan gün aldıkça insanoğlunun yol açtığı tahribatı hayatın her alanında görüyoruz. Denizlerin kirlenmesi sonucu yok olan balıklar, eriyen buzullar, karbon salımı yüzünden havanın kirlenmesi, artan nüfusu doyurabilmek için hormonla beslenen hayvanlar ve bitkiler.  Bu sonuçlara yol açan nedenler nedir?

Sidney Teknoloji Üniversitesi öğretim üyelerinden Dunphy ve Benn “Organizational Change For Corporate Sustainability” isimli kitaplarında 19.yüzyılın başında modern organizasyonun ortaya çıkışını bütün bu olumsuz gelişmelerin başlıca tetikleyicisi olduğunu savunmaktadırlar. Organizasyonlar yeryüzü kaynaklarını kullanarak çevremizi şekillendiren zenginliğe aracılık ediyorlar. Bugün özellikle uluslararası şirket diye isimlendirilen organizasyonlar sahip oldukları dinamizmle doğayı ve toplumu şekillendiriyorlar. Kurumsal otokrasi ve neo-liberal kuramların baskın olduğu serbest piyasanın değerler sistemi, gezegenin ekolojik dengelerini tahrip ederek, milyonlarca insanı fakirliğe sürüklemektedir (Örnek; Brezilya yağmur ormanları). Doğal kaynaklar kurumsal karlılık için yağmalanırken fabrikaların zehirli atıkları yeryüzündeki canlıların yaşam alanlarını hızlı bir şekilde yok etmektedir. Bu kirlenme Türkiye gibi teknoloji ve sermaye kıtlığı çeken az gelişmiş veya gelişmekte olan ülkelerde daha da belirgindir. İşte sorun burada; üretim organizasyonlarımızı, mevcut örgütleri yok etmeden, insanlara ve yeryüzündeki diğer yaşama zarar vermeden ve ekolojik dengeyi koruyarak nasıl değiştirebiliriz?

Sürdürülebilirlik ve Yeni Paradigma İhtiyacı?

Sürdürülebilirlik ile ilgili olarak literatürde birçok tanım var. Neo-liberaller sürdürülebilirlikten daha çok kurumun performansının sürdürülmesini anlıyorlar, toplumcular ise kurumun varlığını insanlığa ve yeryüzüne zarar vermeden sürdürmesini savunuyorlar. Toplumculara göre kar maksimizasyonu en önemli kriter değil. Bu tanımlar arasından benim de beğendiğim John Marshall Roberts’a ait tanımı bu yazımda paylaşıyorum; “sürdürülebilirlik, kurumlar ve toplumumuzun uzun vadede ayakta kalabilmesi için organizasyonların ve toplumun yeniden tasarlanmasıdır.” Yani çözümü mevcut sistem içinde bir iyileştirme olarak görmeyip, üretim sisteminin sıfırdan tasarlanması lazım. Değişim yönetiminde bu dönüşüme transformasyonel değişim deniyor.

Bu noktada aklıma Albert Einstein’a ait şu özdeyiş geldi:

“Karşılaştığımız önemli sorunları, onları yaratırken sahip olduğumuz düşünce düzeyiyle çözemeyiz' “

Demek ki sürdürülebilir şirket ve toplum olma vizyonumuzu mevcut bilinç düzeyi ve paradigmalarla gerçekleştiremeyeceğiz. Düşünce yapımızda kişisel düzeyde ciddi zihin değişikliği, toplumsal düzeyde ise kültürel değişim gerektiriyor. İş dünyasının yeni bir paradigma ve iş modeline ihtiyacı var. Paradigma ve bilinç, öğrenim sürecinde ve yoğun iletişimle oluştuğundan, kurumların bunu yalnız başlarına oluşturmaları zor. Siz bu değişimi şirketiniz içinde başarsanız dahi, şirket dışı paydaşlarla olan bağlantılar nedeniyle istenilen sonuç alınamaz. Sektörlerin ve toplumdaki tüm paydaşların işbirliğini gerektirir. Yani üniversitelerin MBA ve CEO yetiştirme programlarının içeriklerinde yer alan, şirketin ve CEO’nun finansal performansını tek başarı kriteri olarak gören mesajlar, yerlerini tüm paydaşların ve toplumun çıkarını düşünen mesajlarla yer değiştirmesi lazım. Yani bir nevi paydaş kapitalizmine yol açmamız lazım. Tabii bu dönüşümü Dünya’yı yöneten patronların heyecanla kabul edeceklerini sanmıyorum. 

Harvard Business School MBA programında 15 sene boyunca yönetim dersleri veren Shoshana Zuboff, bugünkü duruma gelinmesini yöneticilerin aldığı eğitimin payı olduğunu aşağıdaki şekilde ifade etmiş:

“ Benim ve arkadaşlarımın öğrettikleri, dünya ekonomisindeki istikrarsızlığın, kapitalizmin kötüye gidişinin ve çekilen acıların başlıca sebebidir. Bizler aptal veya şeytani duygulara sahip insanlar değildik ancak istemeden de olsa dünyanın önemli bir kesimi tarafından güvenilmeyen ve nefret edilen yönetici ve profesyonel neslinin yetişmesine yol açtık. Bu tam bir başarısızlıktır.”

Yine North Carolina Üniversitesi Business School Profesörlerinden Michael Jacobs 24 Nisan 2009 tarihli Wall Street Journal’de kaleme aldığı “How Business Schools Have Failed Business” isimli makalesinde Shoshana Zuboff’un görüşlerini destekliyor:

“Bugünkü ekonomik krizin kökeninde İş İdaresi programlarında yeterince üzerinde durulmayan üç temel başarısızlık var; iş liderlerine uzun vadeli değerleri dikkate alan bir teşvik ve ödüllendirme sistemi tasarlanmasını, yönetim kurullarının doğru oluşturulması ve sorumluluklarını, diğer paydaşlarla ilişkileri öğretseydik, bugün yaşadığımız ekonomik sorunlardan kaçınabilir miydik?”

Yukarıda itiraf edildiği gibi mevcut sistemin baskısıyla kendilerini sadece yönetim kurullarına ve hissedarlara karşı sorumlu hisseden CEO’lar ve kendilerini toplumdan ayrı konumlandıran büyük hissedarlar, hayatın gerçeklerinden uzakta sanki başka bir dünyada yaşıyorlar. Hisse piyasaları kumarhanesinde oynayıp kazanmak özgüvenlerini kazanmanın tek yolu olarak görüyorlar. Şirketlerinin hisse senedi fiyatları, aldıkları bonuslar ve biriktirdikleri serveti öz değerlerinin bir ölçüsü olarak algılamaktalar. Dünya batıyormuş kimin umurunda?

Kurumları ve liderlerini sahip oldukları değerlere göre ölçen “Corporate Transformation Tools” isimli  bir sistem  geliştiren Prof. Richard Barrett,  Maslow’dan esinlendiği “Kurumsal Bilincin 7 Seviyesi” isimli modelinde, bu algılama biçimini en alt düzey bilinç seviyesi olarak göstermektedir. Bu bilinç seviyesinde insanlar ve organizasyonlar en temel egolarının ihtiyaçlarını karşılamayı başarı olarak görmektedirler.

    Kurumsal Bilincin 7 Seviyesi Modeli

Değerlerin Sürdürülebilir Şirket Olmada Önemi Nedir?

Kurumlarda her gün bireysel ve organizasyonel düzeyde bazı kararlar alınır. Çalışanların ve yöneticilerin bireysel olarak verdikleri kararlar, kendi dünya görüşlerinden etkilenir ve kendileri açısından neyin önemli olduğunu gösterir. Aynı şekilde yönetim kurulu üyeleri de şirket hakkında makro düzeyde kararlar alırlar. Geçmişte yaşanan krizlerde, değerlere bağlı kalınmaksızın alınan etik dışı kararlardan dev şirketlerin düştükleri durumlara hepimiz şahit olduk (ENRON, Siemens, Lehman Brothers, Arthur Andersen vs)  Mevcut öğrenme süreçlerinde edinilen bilgilerle oluşan dünya görüşleri başarıyı finansal performansla ilişkilendiriyor. Finansal olarak başarılı olamayan yöneticiler ve şirketler kendilerini bu Dünya’da başarısız olarak görüyorlar. Demek ki bizi motive eden, finansal performansımız ve değerlendirilme sistemi mevcut değer setlerinden etkilenmektedir. Bu değer setleri genellikle bencil, kısa vadeli ve kar maksimizasyonunu teşvik etmektedir. Verilen mesaj ne olursa olsun çok para kazanmaktır. Şimdi bütün Dünya’ya hakim çok uluslu şirketler Çinliler işsiz kalmasın diye mi tüm üretimlerini Çin’e kaydırdılar? Kar maksimizasyonu peşinde koşarken uzun vadede kendi gençleri işsiz kaldı.

Collins&Porras’ın “Built To Last” isimli kitaplarında Amerika’da uzun yaşam eğrisine sahip şirketlerde yaptıkları araştırmada bu şirketlerin ortak özelliklerinin etik ve değerlere sahip olmanın şirketler için iyi bir şey olduğunu anlamış bilinçli liderlere sahip olmalarıdır. Kim olduklarının ve yaşam misyonlarının öneminin, en az ürettikleri malın ve hizmetin kalitesi kadar önemli olduğunu anlamışlardır. Şirketlerde çalışanların ve liderlerinin etik ve değerlere sahip olmadığı şirketler, kurumsal bir yapıya sahip olsalar bile bu onlara sürdürebilirlik yolunda avantaj sağlamaz. Richard Barrett’in de” Building a Values‐ Driven Organisation”  isimli kitabında da araştırmalara dayandırarak vurguladığı gibi, ancak üst seviyelerde bilinç düzeyine ve değerlere sahip liderlerin yönettiği şirketlerin uzun vadede yaşama şanslarının olduğunu söyleyebiliriz. Evet, işin akademik ve teorik çerçevesinde bu gibi çalışmalar var. Bundan sonra önemli olan şu sorulara cevap aramak; Bu yeni stratejiyi uygulamaya nasıl geçireceğiz? Kurumlar niye direnç gösteriyor? Bu direnci aşmak için ne yapmak lazım? Sürdürülebilirliğe yönelik bir organizasyonel kültürün özellikleri nelerdir? Şirketlerde yukarıdan aşağıya tüm çalışanlar günlük karar süreçlerinde sürdürülebilir kararlar alabilmeleri için ne yapmak lazım? Sürdürülebilir bir şirkette kısa ve uzun dönem başarı kriterleri nasıl belirlenecek? Kısacası organizasyonlar sürdürülebilirlik yolunda bir değişimi nasıl gerçekleştireceğiz? Evreleri nelerdir? Nasıl bir değişim modeli uygulamamız lazım? Sanıyorum bu soruların hem şirketlerin içinde hem de akademi çevrelerinde tartışılmaya başlanmasında fayda var.

Bütün olumsuzluklara rağmen yeryüzünde bir avuç bilinçli iş adamı ve akademisyen, sivil toplum gönüllüsü, gözü kapalı mevcut durumu sürdürmek yerine, şirketlerin ve endüstrilerin sürdürülebilir bir yapıya kavuşmaları için mücadele veriyorlar. Sürdürülebilir bir yaşam ancak bireylerin kendi davranış ve alışkanlıklarında değişimi kabul etmeleri ile başlar. Eski değerlere göre zihin yapısı şekillenmiş bizim nesillerin bu değişimi kabullenmeleri oldukça zor. Yine de ümitsiz olmamak lazım, demek ki bıçak kemiğe dayanmamış. Değişimin gerçekleşmesinin bazı şartları var. Maalesef bizim gibi duygusal faktörlerle motive olan toplumlar sorunlara öngörülü davranmak yerine bıçak kemiğe dayanınca tepkisel çözüm geliştirmeyi tercih ediyorlar. Bu durumda tüm zenginlere şunu önerebilirim; gecikmeyin Elysium’da yerinizi ayırtın, biletler tükenmek üzere…

Serdar Yurdakul

Değişim Yönetimi Danışmanı

Yararlanılan Kaynaklar:

Leading Change Toward Sustainability,  Bob Doppelt

Organizational Change For Corporate Sustainability,   Dexter Dunphy, Suzanne Benn

Liberating the Corporate Soul,  Richard Barrett

Building A Value Driven Organisation,  Richard Barrett

Built To Last, Collins&Porras      

http://degisimyonetimi.blogspot.com/2010/03/kurumsal-kultur-degisim-surecindeki.html,  Serdar Yurdakul

Değişim Yöneticileri Konferansı 22-25 Nisan 2009

Geçen hafta benim için hem çok yorucu hem de keyifli geçti. Her sene Dünya'nın çeşitli ülkelerinde tekrar ettiğimiz, benim de Türkiye ortağı olduğum CFAN (Change Facilitators Association) yıllık Değişim Yöneticileri Konferansı bu sene benim ev sahipliğimde Türkiye'de yapıldı. Maalesef toplantımızın katılımı bu sene Dünya'da yaşanan ekonomik daralma nedeniyle oldukça düşük düzeyde kaldı. Finlandiya, Almanya ve Hollanda'dan arkadaşlarımız geldiler. Türkiye'den de üç kişi katıldık. Düşük katılıma rağmen çalışmalarımızın çok verimli geçtiğini söyleyebilirim. İleriye dönük çok önemli kararlar aldık. Bu kararların alınmasında önemli katkılarım oldu. Ama batılılarda ilişkilerimde şunu hep hissediyorum; bir Türk nasıl olur da katkıda bulunabilir? veya sus sen Türksün çok konuşma, senin aklın ermez...Eh ülkenin durumunu ve gündemini görünce pek de haksız değiller. Ülkelerine dönünce verdikleri ilk raporlarda şu ifadeyi gördüm. İstanbul görüntüsel olarak Avrupalı, mentally doğulu bir şehir! Hadi bakalım buyrun...Neyse şimdi hikayemizi izleyin;

Önce çalışmaya başladık;

Bu sene diğer senelerden farklı bir uygulamaya imza atarak, toplantıya katılamayan arkadaşlarımızı virtual ortamda toplantıya davet ettik. Böylece 20 kişide toplantıya virtual olarak katıldılar ve bu uygulamadan çok memnun kaldılar. Kullandığımız yöntemin olumlu sonuç vermesi nedeniyle bundan böyle tüm dünyaya yayılmış 50 üyemizle her ay virtual toplantılar yapmaya karar verdik. Bu toplantılarda projelerimizi tartışıyoruz.


 

Bu konuda ex-başkanımız Holger Nauheimer'in teknolojiye hakimiyeti takdire değerdi.






 

 Yoğun toplantılarla geçen her günün akşamında kendimizi ödüllendirdik!








Ayrıca 23 Nisan gününü şehirde dolaşarak degerlendirdik. İyi bir rehber ve ev sahibi olduğumu söyleyebilirim! Önce Topkapı, sonra Sultanahmet ve camiiler, Kapalıçarşı, Mısırçarşısı, köprüden karaköy, Tunel, Hamam sefası -Arkadaşlarımın Galatasaray Hamamında tellaklara masaj yaptırırken çıkarttıkları sesler ayrı bir komediydi.-akşam pasajda kapanış yaptık.(Lipsozu tavsiye ederim) 



25 Nisan Cumartesi bizim için önemli bir gündü. Darüşşafaka Eğitim Kurumlarında bir Açık Alan Toplantısı düzenledik. Bkz. http://degisimyonetimi.blogspot.com/
Bu çalışma yıl sonunda dünya çapında ödüllü bir yarışmaya aday olacak.




Böylece programımız tamamlandı. Cumartesi akşamıda programın kapanışını Babylon'da eğlenerek yaptık.
Seneye Mexico City'deyiz!

Değişim Nasıl Yönetilmez?

Gezi Parkı projesi ve sonrasında yaşananlar, bir değişim projesinin nasıl yönetilmeyeceği konusunda bir yazı yazmak için bana ilham verdi. Değişim yönetimi akademik literatürde genellikle üç düzeyde incelenir: Bireysel, örgütsel ve toplumsal (The Larger System)

Bazen bu düzeylere ilaveten grup veya ekipler düzeyinde değişim de yine akademik çalışmalarda yer alıyor.



Değişim yönetimi hangi düzeyde uygulanırsa uygulansın, kullanılan yaklaşım ve teknikler üç aşağı beş yukarı aynıdır. Bunların temelinde de Kurt Lewin prensipleri yer alır. Modelin işleyişini merak edenler Google Hocaya sorabilirler. Dolayısıyla örgütsel değişimde kullandığımız teknik ve araçların çoğunu sosyal ve çevresel değişim projelerinde de kullanabiliriz.

Şimdi Gezi Parkı Projesi ile yazılı ve görsel basındaki mesajlardan çıkarttıklarımı değişim yönetimi gözlüğümün bakış açısıyla aktarmak istiyorum.
Belediye Başkanı (Bundan böyle proje sponsoru olarak adlandıracağım) TV’deki konuşmasında, halkın söylediklerine kulak vermemiz gerektiğini anladık gibi bir şey söyledi! Bonjour. Proje kick-off tarihinden itibaren bu konu aylarca medyada tartışıldı. Mimarlar Odası, Taksim Platformu gibi paydaş örgütler, sansürlenmeyen her türlü medya kanalı aracılığıyla eleştirilerini yayınladılar ve yapıcı öneriler getirdiler. Projenin paydaşları olan bu gruplar kaale bile alınmadı, “Topçu Kışlası isterüz” şeklinde ısrar sürdürüldü. Halbuki tek istenen dinlenilmekti. Sonuç 3 ölü, 4 sakat, 4000 civarı yaralı, 70 Milyon TL üzerinde maddi zarar. Proje yöneticilerini tebrik ederim!

Bu Projenin Paydaşları Kimler?

Geniş kesimleri ilgilendiren değişim projelerinin başlangıcında ilk yapılması gereken, proje paydaşlarının belirlenmesidir. Gezi projesinin paydaşları kimler? İstanbul halkı, Beyoğlu ilçesi yaşayanları, Belediye Başkanı, Vali, Başbakan, mimarlar odası, sivil toplum örgütleri vs. Peki en önemli paydaş grubunu nasıl belirleyeceğiz? Bir örgütte en önemli paydaş kesimi, o örgütte çalışan ve değişim projelerinden en çok etkilenecek olan insanlardır.Tabii bir de projenin kaderini etkileyecek en etkili paydaşlar var. Aynı bakışla Gezi Parkı projesinden en fazla etkilenecek kesim İstanbul Halkı ve yaşam alanı Taksim çevresi olan insanlardır. Şimdi bir başbakanı ülkenin CEO’su olarak görürsek, paydaşları dinlemeyip kendini en çok etkilenen paydaş gibi göstermesi, bir projenin başlangıcında yapılan en büyük hatadır, çünkü bunca paydaş arasında Gezi Parkı değişim projesinden en az etkilenmesi gereken paydaş başbakandır. Demek ki değişim projelerine başlarken hangi paydaşın önemli olduğunu veya projenin sonuçlarından en çok etkileneceğini anlamak için paydaş etki analizi yapmamız lazım. Değişim projesinden en çok etkilenen paydaşlar mı dikkate alınacak, yoksa en etkili paydaşın dediği mi olacak. Galiba burada proje sponsoru en etkili paydaşı dikkate almak zorunda kalmış. Dolayısıyla diğer paydaşlarla iletişime geçme ve bilgi verme ihtiyacı hissedilmemiş!


Niçin Böyle Bir Projeye İhtiyaç Var? Sorun Nedir?

Proje sponsoru parkın yanında kaldırım genişletme ihtiyacı olduğunu söylüyor. Ülkenin CEO’su "Topçu Kışlasının bizim kurumsal kültürümüzde önemi büyüktür, bizden önceki yönetimler tarafından yıktırılmıştır, dolayısıyla yeniden inşaa etmemiz gerekir" diyor. Peki gerçek ihtiyaç ve sorun nedir? Topçu Kışlası inşaatı kurumsal kültür için çok mu önemlidir? Gerçek ihtiyaç o bölgenin paydaşları ile tartışıldı mı? Sorun nedir? Bu ihtiyaç tüm İstanbul halkına anlatıldı mı? Örneğin ben kaldırım ihtiyacını anlayabilirim ama parkın üzerine 'efendim Topçu Kışlasını belirli bir zihniyet yıktırmıştı da ondan yeniden yapacağız' gibi bir ihtiyaç benim açımdan geçerli olamaz. Bu mantıkla 1299 dan beri yıkılan her türlü binayı yeniden inşaa etmemiz gerekmez mi?

İhtiyacın önemi, mevcut bir sorunu çözüp çözmeyeceği belirlenmeli ve doğru bir şekilde paylaşlara aktarılmalıdır. Bu projede bu yapıldı mı? Paydaşların ihtiyacı dikkate alındı mı? Şöyle bir oylama yapıldı mı: Burası ufak düzenlemelerle park olarak mı kalsın, yoksa bina mı yapalım? Bunların hiçbiri yapılmadı. Talep olmayan bir konuda zorla, otoriter bir yöntemle bir proje geliştirildi ve paydaşlar şaşırdı. Güzel de benim ihtiyacım bu değil ki!

Değişim projelerinin başlangıcında ihtiyaç ve sorun herkesin anlayacağı şekilde geliştirilmeli, farkındalık yaratılmalı ve destek sağlanmalıdır. İyi anlaşılmayan bir ihtiyaca destek sağlayamazsınız.

Değişim Projesinin Tanımı, Ne değişecek?


Gezi Parkı projesi tamamlandığında ortaya tam olarak ne çıkacağı tüm paydaşlar tarafından tam olarak anlaşıldı mı? Proje sponsoru, parkı sadece 3 metre kaydıracaktık diyor, firmanın CEO’su  ağaçların kesilmesi söz konusu değil, buraya Topçu Kışlası yapılacak diyor.
Bakan AVM yapılırsa önce ben karşı çıkacağım diyor, başka bir yönetici AVM ve rezidansta yapılabilir diyor. Ülkenin CEO'su ben camide yaparım rezidansta, ben Genel Müdürüm benim dediğim olacak deyip uçağa binip gidiyor. Peki biz kime inanacağız?

Bütün bu belirsizlik paydaşların kafasını karıştırıyor. acaba aşağıdaki resimdeki gibi bir yer mi yapılacak? Vizyon karışık ve paydaşlar tarafından paylaşılmazsa, bazı paydaş grupların da ister istemez yapılmak istenen değişime karşı direnç oluşacaktır, çünkü belirsizlik insanı korkutur. Bu değişimin doğasında vardır. İnsanla ilgili, psikolojinin alanına giren bir konudur. Biz buna değişim psikolojisi diyoruz. Şimdi insanlar niye direniyor? Direnenler yabancı firmalardan rüşvet almış, kandırılmış çapulcular dersek, konuyu hiç anlamamışız demektir.


Taksim Yayalaştırma ve Gezi Parkı Projesi

Şehir hatları vapuru projesi yaparken bir sürü farklı tasarım paydaşlara oylatılmıştı. Sonra en çok oy alan proje karşımıza çıktı. Aynı şekilde farklı önerilerin oylama teknikleri ile önceliklerndirilmesi ve seçimi, günümüz çağdaş toplumlarında, özellikle toplumsal gelişim projelerinde kullanılan bir karar alma tekniğidir. Karar alma tekniklerinde en uç nokta emirle karar almaktır bu da  genellikle kriz dönemlerinde işe yarar. Normal koşullarda sivil toplumlar tek adam emriyle karar alırlarsa orada dikta tipi karar alma var demektir. Yine aynı şekilde karar alma tekniklerinin ne zaman ve hangi koşullarda kullanılması gerektiğini Google Hocadan öğrenebilirsiniz.

Vizyon katılımcı yöntemlerle oluturulmalı ve paylaşılmalıdır. Peki Gezi Projesinde, vizyonu kimler ve nasıl oluşturdu? Bugün değişim yönetimi uzmanlarınca en çok kullanılan yöntemler arasında Geniş Katılımlı Planlama ve Karar Alma Teknikleri de var. Örgütsel ve toplumsal değişim projelerinde, özellikle planlama aşamasında bu tekniklerden sık sık faydalanılıyor.

Yakın zamanda Amerika’nın Chicago gibi büyük şehirlerinde halkın sorunlarına çözüm geliştirilmesinde bu tekniklere sık sık başvuruldu. (Meraklısına, bu projelerden biri olumlu sorgulama tekniğinin kullanıldığı Imagine Chigago projesidir) niçin “Imagine Taksim Square” Projesi aynı şekilde yapılmasın? Toplum tanım olarak komplike bir sistemdir. Böyle yapılarda tüm paydaşların girdisi olmadan oluşturulan değişim projeleri sakat doğmaktadır. Bunun da aracı yukarıda değindiğim üzere Geniş Katılımlı Karar Alma Teknikleridir.


Değişim İletişimi

Sponsor şöyle diyor “projeyi iyi anlatamadık” Anlatmak tek yönlü bir iletişimdir. Değişim iletişiminde anlatmak şeklinde bir teknik yoktur. Değişim projelerinde sponsor ve proje ekibi çok kanallı bilgi paylaşımına ilave olarak, eğer paydaşların geri bildirimlerini dikkate almazlarsa sonuçlarına katlanmak zorunda kalırlar. Projeyi tüm detaylarıyla her seviyedeki paydaşın anlayacağı şekilde anlatmak ve geri bildirim almak zorundasınız. Kurum veya şehir çöktükten, bütün paydaşlar birbirine girdikten sonra sponsorun “ maalesef birçok yanlıştan bahsedebiliriz” deme lüksü yoktur. Mevcut iletişim şekli ve üslubu çok ciddi kafa karışıklığına yol açmıştır. Halbuki değişimden etkilenen kitlelerin gösterdiği direnci hafifletmek için kullanılan en basit teknik; dinlemek ve değişimden etkileneceklere dinlenildiklerini hissettirmektir.

Özetle, bu yazıda tüm değişim yönetimi süreçlerine değinmeyi amaçlamadım.Yaşanan  bir olayı örnek alarak, özellikle projelerin başlangıç aşamasında dikkat edilmesi gereken temel hususlara değinmek istedim. Gelişmiş ülkelerde belediyeler ve kamu kuruluşları, özellikle son 20 senedir toplumu ilgilendiren projelerde değişim yönetimi ve sistem yaklaşımı prensiplerine çok önem vermekte ve bu konuda uzman akademisyen ve danışmanlardan destek almaktadırlar. Bunun en güzel örneklerine İngiltere, Almanya, Amerika ve İskandinav ülkelerinde rastlanmaktadır.

Örgüt ve toplum yöneticilerinin artık değişim projelerini hayatı geçirirken bütün medeni dünyada olduğu gibi demokratik ortak akıl oluşturma ve karar verme tekniklerini öğrenmeleri ve kullanmaları gerekiyor. Google Hocaya “change management” nedir diye sorduğunuzda 904,000,000 satır cevap geliyor. Siz böyle bir gerçeği inkar eder ve iletişim adına ağzınıza geleni  söylerseniz, sonuçlarına katlanmak zorunda kalırsınız.

Kentsel Dönüşüm mü? Bina Yenilenmesi mi?

"Kentsel dönüşüm" yaygın bir değişim iletişimi ile başladı. Paydaşlardan politikacılar ve inşaatcılar bu projeden en çok fayda sağlayacak kesimler olduğu için, iletişim araçlarında en çok onların ismi geçiyor. Ama, değişim yönetimi ve akademik açıdan bakıldığında burada temel bir sorun var. Değişim yönetiminde, değişim türleri değişimin sonucuna göre başlıca üç gruba ayrılıyor:

1. Geliştirme-İyileştirme : Örneğin şirketlerde problem çözme veya süreç iyileştirmeye yönelik çalışmalar. bu çalışmalar sonucunda belirli bir noktada veya süreçte verim artışı sağlanıyor. Ama genel yapıya ve ilişkilere baktığınız önemli bir değişim görmüyorsunuz.
2. Geçiş-Değişim: sistemde veya organizasyonda bazı aksaklıklar vardır. Durumu inceler örneğin örgütün şemasında veya karar verme süreçlerinde bir değişikliğe gidersiniz. Artık elinizde yeni bir yapı vardır. Ya da stratejinizi değiştirir, yeni bir misyon ve vizyon tanımlarsınız. bütün bunların sonunda, genel görüntünüz değişmez ama bazı alanlarda performans gelişimi sağlarsınız.
3.  Dönüşümsel Değişim: en fazla kaynak ve çabayı bu tip değişim gerektirir. Sisteminizde yapı, kültür, liderlik stili gibi unsurlardan kaynaklanan temel bir sorun varsa, sadece iyileştirme çabalarıyla sorunlarınıza çözüm bulamazsınız. Detaylı analiz ve planlamalar yaparak bütünsel bir değişime gitmeniz gerekir. Sonuçlarını öngöremeyeceğiniz için en riskli ve yatırım gerektiren değişim çabasıdır.Örneğin hiyerarşik yönetime sıkı sıkıya bağlı bir örgütü, müşterek kararlarla yönetilen ve en alt örgüt çalışanının bile karar alabildiği bir yapıya dönüştürülmesi. Bir metaforla göstermek gerekirse ipek böceğinin, kelebeğe dönüşmesi.

 Bu tanımlar çerçevesinde baktığımız zaman, bizdeki "kentsel dönüşüm" diye adlandırılan proje Dönüşümsel Değişim grubuna giremez. Eski binaları en çok rant getiren semtlerde yıkıp yeniden yapmak kentsel dönüşüm olmaz.  Evler, apartmanlar bir sistemi oluşturan unsurlardan biridir. Sistemimiz yaşadığımız şehirlerdir. Alt yapıyı oluşturan sistemin diğer unsurları, sosyal altyapı, ekonomik ve imar dokusu, bilişim, sağlık alt yapısı ve yeşil alanlar. Oysa örneğin İstanbul Kadıköy'deki rantsal yenileme burada yaşayan nüfusu %30 oranında artıracak. Buna yakın bir oranda araç trafiği artacak. Peki yollar? çocukların oynayacağı alanlar, yaşlıların yürüyüş yapıp sohbet edeceği parklar? Bir bölgeyi yeniden çağdaş yaşama uygun olarak yapılandırmak; o semtte, yeşil alanların çağa uygun büyütülmesi; kişi başına düşen m2 ile, kişi başına düşen yeşil alan, sanat ve spor alanlarının karşılaştırılarak, uygar dünyada yapıldığı şekilde, iş merkezlerini, konut alanlarını, meydanları, cadde ve sokakları, ulaşım sistemlerini de içine alan bir makro dönüşüm planına göre yaparsak bu bir kentsel dönüşüm olur. Şu anki  İyileştirme, "yık yap" yöntemi sistemin bütünlüğü ile uyum içerisinde olmadığı için önümüzdeki dönemde içinde yaşadığımız sistemde ortaya çıkacak başka sorunlarla mücadele etmek ve gereksiz kaynak israf etmek zorunda kalacağız. Maalesef sistemin farklı unsurları arasında bir diyalog olmadığı için büyük bir fırsat kaçırıldı.

Değişimi Anlatabilmek

Her ne kadar son dönem literatürde değişim sadece modern çağa ait bir kavrammış gibi gösteriliyorsa da, değişim insanın var olduğu en eski çağlardan beri var. Bunu aşağıdaki linkteki video çok güzel gösteriyor.

Esas sorun değişimi doğru anlatabilmekte. Çünkü değişim kelimesi yanlış anlaşılabilir...

İnsanların alışkanlıklarını değiştirmek kolay değil. Hergün alıştığınız yolu kullanmaktan nasıl vazgeçersiniz? izleyin bakın. Alternatifi eğlenceli hale getirmek bunun bir yöntemi. (genellikle çocuklarda etkili olur)

Özetle, değişim ihtiyacını ve değişimin ne getireceğini özellikle avantajlarını, doğru dil kullanarak anlatabilmek lazım. Eğer eğlenceli (motive edici) bir yöntem geliştirebilirseniz insan alışkanlıklarını çok daha kolay değiştirebilirsiniz.