Thursday, March 20, 2014

Deep-Democracy Workshop

Deep-Democracy Sosyal yapılarda çatışmaların yönetimine ve azınlık fikirlerinin karar almada dikkate alınmasına yönelik bir metodolojidir. Bu metodoloji kullanılarak Dünya üzerinde birçok çatışma yönetilmiştir.

Aynı zamanda değişim yönetiminde çatışma ve direnç seviyesinin tespiti içinde kullanılabilecek bu metodoloji kapsamında danışmanların kullanabileceği birçok teknik var.




15, 16 Mart tarihlerinde İstanbul'da düzenlenen Deep-Democracy Foundation eğitimine bizde katıldık.

http://deep-democracy.net/

Tuesday, March 18, 2014

Değişim Neden Gecikiyor?

Geçenlerde Gülse Birsel’in köşe yazısı başlıklarından biri “Eeahh yetti beaaa” idi! Gülse Birsel dayanamamış sonunda tepki göstermiş.  Niçin toplumlar çok önemli konularda tepki gösteremiyorlar?  Neden Karadeniz halkı tüm uyarılara rağmen Karadeniz otoyoluna tepki göstermedi? Neden her yere AVM’ leri dikilirken, halkın nefes alabileceği tüm boşluklara binalar yangından mal kaçırırcasına dikilirken tepki olmadı da Gezi Parkında gençler yanlış uygulamalara değişim tepkisi gösterdiler.  İşte bu yazımda bu sorulara yine değişim dünyası edebiyatından bir cevap bulacağımı ümit ediyorum.

Yaşadığınız ülkede veya çalıştığınız şirkette işlerin her gün daha kötüye gittiğini görürsünüz ama hiçbir tepki oluşmamaktadır. Müşteri şikâyetlerinin arttığına, satışların düştüğünü, siparişlerin azaldığını, karların düştüğüne şahit olursunuz. Yetenekli insanlar şirketten ayrılmaya başlarlar. Fakat tüm olumsuzluklara rağmen ortam ölü toprağı serpilmiş gibidir. Kimseden ciddi bir tepki gelmez. Hep birisi çıksa da şu ölü toprağını üzerimizden alsa diye beklentiye girersiniz. Bir dönem beklemekle geçer ta ki her şey dibe vurduğunda bir gün aniden Genel Müdür değişir veya şirketin satıldığını duyarsınız. Fakat niye bu kadar beklenildi? Niye şimdi? Zarar bu kadar büyümeden bu adımlar atılsaydı ya!
Ya da yaşadığınız ülkede bazı şeyler uzun zamandır kötüye gidiyordur. Toplum bölünmüş, kötü kararlar alınıyor, yolsuzluklar almış başını gitmiş, insanlar birbirine düşman edilmiş, yaşayanlar gelecek hakkında kötümserler, düşmanlar kapıda, herkes bir kahraman bekleyişinde. Öyle ya geçmişte de hep öyle olmamış mıydı? Ama bir türlü istenen değişim gerçekleşmiyor, ülkeyi yönetenler masal anlatmaya devam ediyorlar.
Neden böyle oluyor? Değişim ihtiyacını herkes hissetmesine rağmen beklenen değişim neden gerçekleşmiyor?

Bu soruların cevabını sorguladığınız konuya, sosyal psikolojide değişim yönetimi alanında geliştirdiği modellerle tanınan Kurt Lewin’ e ait Kuvvet Alanları Analizi ve yine David Beckard’ın Değişim Tepkisi formülünü kullanarak verebilirsiniz.
Kuvvet alanları analizinde mevcut statükonun çok güçlü olduğu durumlarda insanların değişime direnç güdüsü o kadar güçlüdür ki, değişim yanlısı ve değişime zorunlu kılan güçlere direnmektedirler. Statüko o kadar güçlü ki mevcut durumu değiştirmekten korkuyor, endişeleri var peki bu nereye kadar devam edecek?

MİT profesörlerinden Richard Beckhard ve David Gleicher (1987) birlikte geliştirdikleri Gleicher Formülü diye de bilinen değişim formülüne göre bir değişimin gerçekleşmesi için oluşması gereken şartlar aşağıdaki formülle açıklanıyor:
DxVxF>R

D: Mevcut durumdan memnuniyetsizlik derecesi
V: Gerçekleşebilecek vizyon
F: Değişimde izlenecek yol
R: Direnç miktarı

Beckharda göre değişimin başarılı olması için, bir kere statükodan önemli ölçüde paylaşılan bir memnuniyetsizlik, ayrıca değişimin nasıl gerçekleştirileceği yönünde açık bir yol haritası ve vizyon olmalıdır. D, V veya F faktörlerinin herhangi biri sıfır kalırsa, direnç (R) değişim çabalarının başarısını tehdit etmektedir. (Beckhard R = 0 asla 0 olamayacağını varsaymaktadır.)

Böylece değişim neden gerçekleşmiyor sorusunun cevabı burada yatıyor. Örgütlerde ve toplumda değişimin gerçekleşmesi için mevcut durumdan memnuniyetsizliğin artması, insanların peşinden gideceği yeni bir lider veya vizyon ortaya çıkması ve izlenecek anlaşılır bir yol olması lazım. Tüm bu unsurlar direncin altında kaldığı sürece ya kuvvetler çatışması yaşanıyor ya da statüko devam ediyor.

Demek ki bir lider çıkmadıkça veya bir sosyal yapının üyeleri kendileri çok büyük bir rahatsızlık hissetmedikleri sürece değişim için gereken itici güç sağlanamıyor. Sonuç olarak örgütlerde veya toplumlarda yeni bir lider çıkmadıkça, mevcut durumdan paylaşılan bir memnuniyetsizlik oluşmadıkça statükonun direncini kırmak mümkün görünmemektedir.




Monday, February 24, 2014

Kurumsal Körlük: Değişimi Görememek

Şirketlerin başarısı arttıkça değişim ihtiyacını hissetmeleri de o oranda zayıflıyor. Esasında bu bireyler içinde geçerli. Bazen insanlar profesyonel yaşamdaki konumları nedeniyle çevredeki değişim güçlerini fark etmekte zorlanabiliyorlar. Zirveye çıkınca eğrinin hep yükseleceğini zannediyoruz ama her zaman bir kırılma noktası var. Bu günün pazar lideri olan şirketler  büyük ihtimalle kendilerini en son değiştirenler olacak (krizde anlı şanlı finans kurumları ve mortgage şirketlerinin yaşadıklarını hatırlamamızda fayda var) Peki kurumlar neden bu gerçeği görmekte zorlanıyorlar?

Mayıs 2010 tarihli Harvard Business Review dergisinde yer alan bir makaleye göre bunun bir nedeni başarılı şirketlerin zaman içerisinde kendilerine özgün bir kurumsal ideoloji geliştirmiş olmalarına bağlıyor. Örnek olarak,  Toyota, Xerox gibi kurumsal kültürleriyle dikkat çeken kurumlar gösteriliyor. Bu ideolojiler rekabet, performans ölçeği, organizasyon yapısı, kimlerin ödüllendirileceği gibi konularda özgün uygulamalara sahipler. Bu alanlardaki inanç ve uygulamalar şirketteki baskın uygulama ve davranışları şekillendiriyor. Bu hakim düşünce sistemi şirket içinde dillendirilmese bile tüm çalışanlar tarafından biliniyor, “bizde işler bu şekilde yapılır”. Teknoloji başlıca etken faktör olmak üzere hızla değişen iş hayatında bu faktörler zaman içinde kimsenin değiştirmeye cüret edemediği ortodoks alışkanlıklar haline geliyor (ta ki yeni bir kriz çıkıncaya veya yeni bir lider gelinceye kadar) Hele bu alışkanlıklara hayat veren kurucu halen yönetim kurulu başkanı olarak koltuğunda oturmaya devam ediyorsa…
İşlerin tek bir yapılış şekline sıkı sıkıya bağlı kalmak endüstri çağında iyi sonuçlar verdi. Küreselleşme ve sonrasında gelişen değişimin yeni güçleri; dijitalleşme, mobil iletişim ve sürdürülebilirlik zorluğu, karar vericilerin önünde mecburi seçenekler olarak duruyor.                                                               
Ancak geleneksel iş kültüründen gelen birçok üst düzey yönetici ve patron tüketicilerin alışkanlıklarını çabuk değiştirmedikleri inancıyla bu gerçeği inkar etmeye devam ediyorlar. Mevcut ürünlerine aşırı güvenerek değişim ihtiyacını görmezden geliyorlar.
Bu aşamada, yöneticiler hakim ideolojinin penceresinden bakmayı bırakarak, değişimle ilgili en ufak belirtiler görmeye başladıklarında orta kademe yöneticilerine de danışarak/katılımıyla neyi tutup neyi bırakacaklarına hızla karar vermelidirler. 90’larda Kodağın yaşadıkları bu anlattıklarıma iyi bir örnektir.
Değişimin önündeki engelleri kurumların kutsal inekleri olarak görebiliriz. CEO’lar kutsal inekleri belirlemek için şu soruları sorabilirler;
  •  İyi performansın tanımı nedir? nasıl ölçeceğiz?
  • Kimi terfi ettireceğiz? Mevcut iş modeli üzerinden kar sağlayan yöneticileri mi yoksa şirketi yeni karlı iş alanlarına yönlendirebilecek yöneticileri mi? 
  •  Orta kademe yöneticiler değişime mi, yoksa statükoya mı odaklanmışlar? 
  •  Üst yöneticilerin tecrübeleri nelerdir? 
  • Organizasyonda hangi becerilere değer veriliyor? Değişim karşısında hangi beceriler gerekiyor? 
  •  Yeni iş alanı ve ürünlere yönelik planlama ve bütçeleme süreçlerimiz ne kadar hızlı çalışıyor?
Rakiplerin çalışmaları hakkında duyumları,  teknoloji geliştirme, yeni iş modeli yaratma, tüketici alışkanlıklarının dönüştürülmesinin zaman alması nedeniyle genellikle gecikmeli şekilde alırız.  Değişime rakiplerinizden daha hızlı tepki vermek istiyor ve yapmak istediğiniz değişimin alt yapısını hazırlamak istiyorsanız çalışanlarınıza;
·         Rakiplerin muhtemel adımları ve duyumlar şirkette daha fazla konuşulmalıdır,
·         Beceri açıklarınızı belirleyip bunları hızlı bir şekilde gidermelisiniz,
·         Eski iş modellerini temsil eden süreçleri tartışmalı ve değiştirmelisiniz.
  
Değişimde yöneticilerin bilmesi gereken diğer bir konuda “Unutma Eğrisi”ni dikkate almaktır. Unutma eğrisi dönüşüm dönemlerinde “öğrenme eğrisinden” daha önemlidir. Fonksiyon ve verimliliğini yitirmiş eski inanç, davranış ve uygulamalar belirlenmeli ve bunlardan kurtulmanın yolları aranmalıdır. Bu aşamada değişim yönetimi liderlerin sahip olması gereken yeni bir beceri olarak ortaya çıkmaktadır.

Wednesday, February 12, 2014

Kültür Stratejiyi Yer mi?


Senenin bu dönemleri şirketlerin stratejilerini gözden geçirdikleri ve bütçelerine ayar yaptıkları dönemler. Büyük şirketlerde genellikle stratejiden sorumlu yöneticiler var. Orta çaplı şirketler ise strateji çalışmalarında yönetim danışmanlarından yardım alabiliyorlar. Bu yazımda stratejik plan hazırlanması ve kullanılan tekniklerden bahsetmek istemiyorum, ancak danışman olarak gözlemim, stratejik plan çalışmalarının genellikle bir, iki günlük aktivite/event olarak görülmesi ve ağırlıklı olarak şirket dışı gelişmelere odaklanılarak örgütsel çerçevenin yeterince dikkate alınmamasıdır. Bu çalışmaların sonunda uzun listeler halinde yapılacak işler ve projeler listesi elde edilir ama bu listeler, işlerin nasıl yapılacağını söylemez.

İyi çalışılmış bir stratejik plan, şirketin iç ve dış çevresindeki değişim kuvvetlerini dikkate almak suretiyle üst yönetimin şirketin misyonunu ne şekilde gerçekleştireceğini gösterir. Bir başka deyişle liderlere hedeflerine giden yolu gösteren detaylı haritadır. Eğer dünya ve şirketler ekonomi 101 dersinde anlatılan kapalı ekonomi modeli gibi basit olsalardı, stratejik planların uygulanmasında sorun çıkmazdı. Şirketleri sistem yaklaşımıyla inceleyen modellere göre strateji şirketin ana girdisidir. Bu girdiye uygun olarak şirket içi unsurlar, dış etkenlerle de etkileşime girmek suretiyle bir çıktı (hizmet, ürün) üretirler. İşlerin “Nasıl?” yapılacağını belirleyen şirket içi unsurlara dikkat etmeden yapılan stratejik planlar, yöneticiler lüks otellerden ofislerine döndüklerinde gerçeklere toslayıp bilinçaltlarını rahatsız eden “başka bir doküman” olarak kalmaya mahkûm oluyorlar.

Örgüt Kültürü Nerede Yer Alıyor?
Ünlü danışmanlık firması Mc.Kinsey’in 7S modeli şirketleri anlamamıza yardımcı olan popüler modellerden biridir ama ben daha kolay anlaşılabilmesi için ünlü danışman ve yazar Michael Beittler’ın “Strategic Organizational Change” isimli kitabında yer verdiği basit modeli kullanmak istiyorum.     
Bu sadeleştirilmiş şemadan görüleceği gibi strateji veya planınız kendi başına bir anlam ifade etmiyor. Örgütte dikkate almanız gereken diğer yapı taşları da var. Bunlardan örgüt yapısı, süreçler ve örgüt kültürü en önemlileri. Dolayısıyla stratejik plan taslağı hazırlayanlar örgütün mevcut yapısının, süreçlerinin ve bunlardan daha da önemlisi örgüt kültürünün bu stratejik planı destekleyip desteklemediğine bakmaları lazım.

Hangisi Daha önemli? Stratejik Plan mı? Kültür mü?
Ünlü yönetim gurusu Peter Drucker’ın şu sözü “culture eats strategy for breakfast” (kültür stratejiyi kahvaltı niyetine yer) ne anlama geliyor? Doğru bir şirket kültürüne sahip olmak, en iyi stratejik plandan daha değerlidir çünkü bir rakibinizin stratejik planını çalıp kendinize uyarlayabilirsiniz ama kültürünü çalsanız bile taklit edemezsiniz. Şirket kültürü bir insanın kişiliği gibidir. Zaman içinde yaşanan tecrübeler ve ilişkiler etkisinde gelişir. Dolayısıyla kültür şirketin kişiliği gibidir. Strateji çalışmanız sonucunda piyasada daha saldırgan ve daha yaratıcı bir konumlanma ihtiyacı ortaya çıktıysa, girişimci ve inovatif bir kültüre ihtiyacınız var demektir. Eğer kurumunuzda güçlü bir hiyerarşik kültür varsa çalışanların inisiyatif kullanmalarını bekleyemezsiniz. İşte bu noktada kültürünüz işlerin nasıl yapılacağını belirleyecektir. İnsan kişiliğini metafor olarak aldığımızda bu şuna benziyor, kişiliğinizi tanımadan size uygun olmayan işleri girişmeye kalkıyorsunuz. İçine dönük ve sessiz bir kişilikten çok iyi bir satıcı olmasını bekleyemezsiniz.

Strateji ve örgüt kültürü iş başarısının olmazsa olmaz ayakları. Yöneticiler şimdiye kadar örgütlerin kolay gözlemlenen unsurlarına bakmayı tercih ettiler çünkü projeler, donanımlar, bütçeler, finansal tablolar anlaşılması daha kolay konular. Ama bundan sonra kültürün de yönetilmesi, ihmal edilmemesi gerekecek. Özellikle birleşme, satın alma gibi değişimlerin yaşandığı birden fazla kültürün söz konusu olduğu uluslararası şirketlerde bu husus daha da önem kazanıyor.

Serdar Yurdakul/Şubat 2014



                                
                             

Tuesday, December 31, 2013

Değerleri Olmayan Şirketler Sürdürülebilir Olabilir mi?


Yıldız Teknik Üniversitesi öğretim üyelerinden Prof. Dr. Güler ARAS tarafından kurulan Kurumsal Yönetim ve Sürdürülebilirlik  Uygulama ve Araştırma Merkezinin (CFGS)  düzenlediği toplantıda konuşmacıları dinlerken geçenlerde seyrettiğim  Elysium ( Matt Damon, Jodie Foster) isimli filmi hatırladım. Filmde Dünyamız kapitalist üretim sistemi tarafından yok olma aşamasına getirilmiş, çevre tamamen kirlenmiş,  kaynaklar yetmediği için yeterli geliri olmayan insanlar dünya üzerinde ölüme terk edilmiş, zenginler ise bir araya gelerek dünyanın çevresinde yarattıkları dev bir uydu gezegen (Elysium) içinde cennetten çıkma bir hayat yaşıyorlar.
İnsanlık Bu Duruma Nasıl Geldi?    “Bunu Tanrı yapmadı biz yaptık”
İnsanlar geniş alanlara yayılmış olarak ekolojik dengeye zarar vermeyen bir yaşam tarzı sürdürmekte iken, özellikle 19. yüzyıldan itibaren buluşlar ve geliştirilen teknolojiler sayesinde yüksek bir standart yakaladılar. Ucuz ve kolay enerji, hızlı taşımacılık, düşük maliyetli üretim (Çin, Hindistan), bilginin işlenmesi ve ulaşılmasındaki gelişmelere karşın,  21.yüzyılın başlangıcı itibariyle gelecek kuşakları riske eden bir sürü sosyal ve çevresel sorunu da geleceğe taşımakla karşı karşıya kalınmıştır.  21. yüzyıldan gün aldıkça insanoğlunun yol açtığı tahribatı hayatın her alanında görüyoruz. Denizlerin kirlenmesi sonucu yok olan balıklar, eriyen buzullar, karbon salımı yüzünden havanın kirlenmesi, artan nüfusu doyurabilmek için hormonla beslenen hayvanlar ve bitkiler.  Bu sonuçlara yol açan nedenler nedir?


Sidney Teknoloji Üniversitesi öğretim üyelerinden Dunphy ve Benn “Organizational Change For Corporate Sustainability” isimli kitaplarında 19.yüzyılın başında modern organizasyonun ortaya çıkışını bütün bu olumsuz gelişmelerin başlıca tetikleyicisi olduğunu savunmaktadırlar. Organizasyonlar yeryüzü kaynaklarını kullanarak çevremizi şekillendiren zenginliğe aracılık ediyorlar. Bugün özellikle uluslararası şirket diye isimlendirilen organizasyonlar sahip oldukları dinamizmle doğayı ve toplumu şekillendiriyorlar. Kurumsal otokrasi ve neo-liberal kuramların baskın olduğu serbest piyasanın değerler sistemi, gezegenin ekolojik dengelerini tahrip ederek, milyonlarca insanı fakirliğe sürüklemektedir (Örnek; Brezilya yağmur ormanları). Doğal kaynaklar kurumsal karlılık için yağmalanırken fabrikaların zehirli atıkları yeryüzündeki canlıların yaşam alanlarını hızlı bir şekilde yok etmektedir. Bu kirlenme Türkiye gibi teknoloji ve sermaye kıtlığı çeken az gelişmiş veya gelişmekte olan ülkelerde daha da belirgindir. İşte sorun burada; üretim organizasyonlarımızı, mevcut örgütleri yok etmeden, insanlara ve yeryüzündeki diğer yaşama zarar vermeden ve ekolojik dengeyi koruyarak nasıl değiştirebiliriz?


Sürdürülebilirlik ve Yeni Paradigma İhtiyacı?
Sürdürülebilirlik ile ilgili olarak literatürde birçok tanım var. Neo-liberaller sürdürülebilirlikten daha çok kurumun performansının sürdürülmesini anlıyorlar, toplumcular ise kurumun varlığını insanlığa ve yeryüzüne zarar vermeden sürdürmesini savunuyorlar. Toplumculara göre kar maksimizasyonu en önemli kriter değil. Bu tanımlar arasından benim de beğendiğim John Marshall Roberts’a ait tanımı bu yazımda paylaşıyorum; “sürdürülebilirlik, kurumlar ve toplumumuzun uzun vadede ayakta kalabilmesi için organizasyonların ve toplumun yeniden tasarlanmasıdır.” Yani çözümü mevcut sistem içinde bir iyileştirme olarak görmeyip, üretim sisteminin sıfırdan tasarlanması lazım. Değişim yönetiminde bu dönüşüme transformasyonel değişim deniyor.
Bu noktada aklıma Albert Einstein’a ait şu özdeyiş geldi:

Karşılaştığımız önemli sorunları, onları yaratırken sahip olduğumuz düşünce düzeyiyle çözemeyiz' “

Demek ki sürdürülebilir şirket ve toplum olma vizyonumuzu mevcut bilinç düzeyi ve paradigmalarla gerçekleştiremeyeceğiz. Düşünce yapımızda kişisel düzeyde ciddi zihin değişikliği, toplumsal düzeyde ise kültürel değişim gerektiriyor. İş dünyasının yeni bir paradigma ve iş modeline ihtiyacı var. Paradigma ve bilinç, öğrenim sürecinde ve yoğun iletişimle oluştuğundan, kurumların bunu yalnız başlarına oluşturmaları zor. Siz bu değişimi şirketiniz içinde başarsanız dahi, şirket dışı paydaşlarla olan bağlantılar nedeniyle istenilen sonuç alınamaz. Sektörlerin ve toplumdaki tüm paydaşların işbirliğini gerektirir. Yani üniversitelerin MBA ve CEO yetiştirme programlarının içeriklerinde yer alan, şirketin ve CEO’nun finansal performansını tek başarı kriteri olarak gören mesajlar, yerlerini tüm paydaşların ve toplumun çıkarını düşünen mesajlarla yer değiştirmesi lazım. Yani bir nevi paydaş kapitalizmine yol açmamız lazım. Tabii bu dönüşümü Dünya’yı yöneten patronların heyecanla kabul edeceklerini sanmıyorum. 
Harvard Business School MBA programında 15 sene boyunca yönetim dersleri veren Shoshana Zuboff, bugünkü duruma gelinmesini yöneticilerin aldığı eğitimin payı olduğunu aşağıdaki şekilde ifade etmiş:

Benim ve arkadaşlarımın öğrettikleri, dünya ekonomisindeki istikrarsızlığın, kapitalizmin kötüye gidişinin ve çekilen acıların başlıca sebebidir. Bizler aptal veya şeytani duygulara sahip insanlar değildik ancak istemeden de olsa dünyanın önemli bir kesimi tarafından güvenilmeyen ve nefret edilen yönetici ve profesyonel neslinin yetişmesine yol açtık. Bu tam bir başarısızlıktır.”

Yine North Carolina Üniversitesi Business School Profesörlerinden Michael Jacobs 24 Nisan 2009 tarihli Wall Street Journal’de kaleme aldığı “How Business Schools Have Failed Business” isimli makalesinde Shoshana Zuboff’un görüşlerini destekliyor:

“Bugünkü ekonomik krizin kökeninde İş İdaresi programlarında yeterince üzerinde durulmayan üç temel başarısızlık var; iş liderlerine uzun vadeli değerleri dikkate alan bir teşvik ve ödüllendirme sistemi tasarlanmasını, yönetim kurullarının doğru oluşturulması ve sorumluluklarını, diğer paydaşlarla ilişkileri öğretseydik, bugün yaşadığımız ekonomik sorunlardan kaçınabilir miydik?”

Yukarıda itiraf edildiği gibi mevcut sistemin baskısıyla kendilerini sadece yönetim kurullarına ve hissedarlara karşı sorumlu hisseden CEO’lar ve kendilerini toplumdan ayrı konumlandıran büyük hissedarlar, hayatın gerçeklerinden uzakta sanki başka bir dünyada yaşıyorlar. Hisse piyasaları kumarhanesinde oynayıp kazanmak özgüvenlerini kazanmanın tek yolu olarak görüyorlar. Şirketlerinin hisse senedi fiyatları, aldıkları bonuslar ve biriktirdikleri serveti öz değerlerinin bir ölçüsü olarak algılamaktalar. Dünya batıyormuş kimin umurunda?
Kurumları ve liderlerini sahip oldukları değerlere göre ölçen “Corporate Transformation Tools” isimli  bir sistem  geliştiren Prof. Richard Barrett,  Maslow’dan esinlendiği “Kurumsal Bilincin 7 Seviyesi” isimli modelinde, bu algılama biçimini en alt düzey bilinç seviyesi olarak göstermektedir. Bu bilinç seviyesinde insanlar ve organizasyonlar en temel egolarının ihtiyaçlarını karşılamayı başarı olarak görmektedirler.


    Kurumsal Bilincin 7 Seviyesi Modeli

Değerlerin Sürdürülebilir Şirket Olmada Önemi Nedir?
Kurumlarda her gün bireysel ve organizasyonel düzeyde bazı kararlar alınır. Çalışanların ve yöneticilerin bireysel olarak verdikleri kararlar, kendi dünya görüşlerinden etkilenir ve kendileri açısından neyin önemli olduğunu gösterir. Aynı şekilde yönetim kurulu üyeleri de şirket hakkında makro düzeyde kararlar alırlar. Geçmişte yaşanan krizlerde, değerlere bağlı kalınmaksızın alınan etik dışı kararlardan dev şirketlerin düştükleri durumlara hepimiz şahit olduk (ENRON, Siemens, Lehman Brothers, Arthur Andersen vs)  Mevcut öğrenme süreçlerinde edinilen bilgilerle oluşan dünya görüşleri başarıyı finansal performansla ilişkilendiriyor. Finansal olarak başarılı olamayan yöneticiler ve şirketler kendilerini bu Dünya’da başarısız olarak görüyorlar. Demek ki bizi motive eden, finansal performansımız ve değerlendirilme sistemi mevcut değer setlerinden etkilenmektedir. Bu değer setleri genellikle bencil, kısa vadeli ve kar maksimizasyonunu teşvik etmektedir. Verilen mesaj ne olursa olsun çok para kazanmaktır. Şimdi bütün Dünya’ya hakim çok uluslu şirketler Çinliler işsiz kalmasın diye mi tüm üretimlerini Çin’e kaydırdılar? Kar maksimizasyonu peşinde koşarken uzun vadede kendi gençleri işsiz kaldı.
Collins&Porras’ın “Built To Last” isimli kitaplarında Amerika’da uzun yaşam eğrisine sahip şirketlerde yaptıkları araştırmada bu şirketlerin ortak özelliklerinin etik ve değerlere sahip olmanın şirketler için iyi bir şey olduğunu anlamış bilinçli liderlere sahip olmalarıdır. Kim olduklarının ve yaşam misyonlarının öneminin, en az ürettikleri malın ve hizmetin kalitesi kadar önemli olduğunu anlamışlardır. Şirketlerde çalışanların ve liderlerinin etik ve değerlere sahip olmadığı şirketler, kurumsal bir yapıya sahip olsalar bile bu onlara sürdürebilirlik yolunda avantaj sağlamaz. Richard Barrett’in de” Building a Values‐ Driven Organisation”  isimli kitabında da araştırmalara dayandırarak vurguladığı gibi, ancak üst seviyelerde bilinç düzeyine ve değerlere sahip liderlerin yönettiği şirketlerin uzun vadede yaşama şanslarının olduğunu söyleyebiliriz. Evet, işin akademik ve teorik çerçevesinde bu gibi çalışmalar var. Bundan sonra önemli olan şu sorulara cevap aramak; Bu yeni stratejiyi uygulamaya nasıl geçireceğiz? Kurumlar niye direnç gösteriyor? Bu direnci aşmak için ne yapmak lazım? Sürdürülebilirliğe yönelik bir organizasyonel kültürün özellikleri nelerdir? Şirketlerde yukarıdan aşağıya tüm çalışanlar günlük karar süreçlerinde sürdürülebilir kararlar alabilmeleri için ne yapmak lazım? Sürdürülebilir bir şirkette kısa ve uzun dönem başarı kriterleri nasıl belirlenecek? Kısacası organizasyonlar sürdürülebilirlik yolunda bir değişimi nasıl gerçekleştireceğiz? Evreleri nelerdir? Nasıl bir değişim modeli uygulamamız lazım? Sanıyorum bu soruların hem şirketlerin içinde hem de akademi çevrelerinde tartışılmaya başlanmasında fayda var.
Bütün olumsuzluklara rağmen yeryüzünde bir avuç bilinçli iş adamı ve akademisyen, sivil toplum gönüllüsü, gözü kapalı mevcut durumu sürdürmek yerine, şirketlerin ve endüstrilerin sürdürülebilir bir yapıya kavuşmaları için mücadele veriyorlar. Sürdürülebilir bir yaşam ancak bireylerin kendi davranış ve alışkanlıklarında değişimi kabul etmeleri ile başlar. Eski değerlere göre zihin yapısı şekillenmiş bizim nesillerin bu değişimi kabullenmeleri oldukça zor. Yine de ümitsiz olmamak lazım, demek ki bıçak kemiğe dayanmamış. Değişimin gerçekleşmesinin bazı şartları var. Maalesef bizim gibi duygusal faktörlerle motive olan toplumlar sorunlara öngörülü davranmak yerine bıçak kemiğe dayanınca tepkisel çözüm geliştirmeyi tercih ediyorlar. Bu durumda tüm zenginlere şunu önerebilirim; gecikmeyin Elysium’da yerinizi ayırtın, biletler tükenmek üzere…

Serdar Yurdakul
Değişim Yönetimi Danışmanı

Yararlanılan Kaynaklar:
Leading Change Toward Sustainability,  Bob Doppelt
Organizational Change For Corporate Sustainability,   Dexter Dunphy, Suzanne Benn
Liberating the Corporate Soul,  Richard Barrett
Building A Value Driven Organisation,  Richard Barrett
Built To Last, Collins&Porras      


Monday, November 18, 2013

Değişim Yöneticileri Konferansı 22-25 Nisan 2009

Geçen hafta benim için hem çok yorucu hem de keyifli geçti. Her sene Dünya'nın çeşitli ülkelerinde tekrar ettiğimiz, benim de Türkiye ortağı olduğum CFAN (Change Facilitators Association) yıllık Değişim Yöneticileri Konferansı bu sene benim ev sahipliğimde Türkiye'de yapıldı. Maalesef toplantımızın katılımı bu sene Dünya'da yaşanan ekonomik daralma nedeniyle oldukça düşük düzeyde kaldı. Finlandiya, Almanya ve Hollanda'dan arkadaşlarımız geldiler. Türkiye'den de üç kişi katıldık. Düşük katılıma rağmen çalışmalarımızın çok verimli geçtiğini söyleyebilirim. İleriye dönük çok önemli kararlar aldık. Bu kararların alınmasında önemli katkılarım oldu. Ama batılılarda ilişkilerimde şunu hep hissediyorum; bir Türk nasıl olur da katkıda bulunabilir? veya sus sen Türksün çok konuşma, senin aklın ermez...Eh ülkenin durumunu ve gündemini görünce pek de haksız değiller. Ülkelerine dönünce verdikleri ilk raporlarda şu ifadeyi gördüm. İstanbul görüntüsel olarak Avrupalı, mentally doğulu bir şehir! Hadi bakalım buyrun...Neyse şimdi hikayemizi izleyin;

Önce çalışmaya başladık;

Bu sene diğer senelerden farklı bir uygulamaya imza atarak, toplantıya katılamayan arkadaşlarımızı virtual ortamda toplantıya davet ettik. Böylece 20 kişide toplantıya virtual olarak katıldılar ve bu uygulamadan çok memnun kaldılar. Kullandığımız yöntemin olumlu sonuç vermesi nedeniyle bundan böyle tüm dünyaya yayılmış 50 üyemizle her ay virtual toplantılar yapmaya karar verdik. Bu toplantılarda projelerimizi tartışıyoruz.


 

Bu konuda ex-başkanımız Holger Nauheimer'in teknolojiye hakimiyeti takdire değerdi.






 

 Yoğun toplantılarla geçen her günün akşamında kendimizi ödüllendirdik!








Ayrıca 23 Nisan gününü şehirde dolaşarak degerlendirdik. İyi bir rehber ve ev sahibi olduğumu söyleyebilirim! Önce Topkapı, sonra Sultanahmet ve camiiler, Kapalıçarşı, Mısırçarşısı, köprüden karaköy, Tunel, Hamam sefası -Arkadaşlarımın Galatasaray Hamamında tellaklara masaj yaptırırken çıkarttıkları sesler ayrı bir komediydi.-akşam pasajda kapanış yaptık.(Lipsozu tavsiye ederim) 



25 Nisan Cumartesi bizim için önemli bir gündü. Darüşşafaka Eğitim Kurumlarında bir Açık Alan Toplantısı düzenledik. Bkz. http://degisimyonetimi.blogspot.com/
Bu çalışma yıl sonunda dünya çapında ödüllü bir yarışmaya aday olacak.




Böylece programımız tamamlandı. Cumartesi akşamıda programın kapanışını Babylon'da eğlenerek yaptık.
Seneye Mexico City'deyiz!






Friday, June 7, 2013

Değişim Nasıl Yönetilmez?


Gezi Parkı projesi ve sonrasında yaşananlar, bir değişim projesinin nasıl yönetilmeyeceği konusunda bir yazı yazmak için bana ilham verdi. Değişim yönetimi akademik literatürde genellikle üç düzeyde incelenir: Bireysel, örgütsel ve toplumsal (The Larger System)

Bazen bu düzeylere ilaveten grup veya ekipler düzeyinde değişim de yine akademik çalışmalarda yer alıyor.



Değişim yönetimi hangi düzeyde uygulanırsa uygulansın, kullanılan yaklaşım ve teknikler üç aşağı beş yukarı aynıdır. Bunların temelinde de Kurt Lewin prensipleri yer alır. Modelin işleyişini merak edenler Google Hocaya sorabilirler. Dolayısıyla örgütsel değişimde kullandığımız teknik ve araçların çoğunu sosyal ve çevresel değişim projelerinde de kullanabiliriz.

Şimdi Gezi Parkı Projesi ile yazılı ve görsel basındaki mesajlardan çıkarttıklarımı değişim yönetimi gözlüğümün bakış açısıyla aktarmak istiyorum.
Belediye Başkanı (Bundan böyle proje sponsoru olarak adlandıracağım) TV’deki konuşmasında, halkın söylediklerine kulak vermemiz gerektiğini anladık gibi bir şey söyledi! Bonjour. Proje kick-off tarihinden itibaren bu konu aylarca medyada tartışıldı. Mimarlar Odası, Taksim Platformu gibi paydaş örgütler, sansürlenmeyen her türlü medya kanalı aracılığıyla eleştirilerini yayınladılar ve yapıcı öneriler getirdiler. Projenin paydaşları olan bu gruplar kaale bile alınmadı, “Topçu Kışlası isterüz” şeklinde ısrar sürdürüldü. Halbuki tek istenen dinlenilmekti. Sonuç 3 ölü, 4 sakat, 4000 civarı yaralı, 70 Milyon TL üzerinde maddi zarar. Proje yöneticilerini tebrik ederim!

Bu Projenin Paydaşları Kimler?

Geniş kesimleri ilgilendiren değişim projelerinin başlangıcında ilk yapılması gereken, proje paydaşlarının belirlenmesidir. Gezi projesinin paydaşları kimler? İstanbul halkı, Beyoğlu ilçesi yaşayanları, Belediye Başkanı, Vali, Başbakan, mimarlar odası, sivil toplum örgütleri vs. Peki en önemli paydaş grubunu nasıl belirleyeceğiz? Bir örgütte en önemli paydaş kesimi, o örgütte çalışan ve değişim projelerinden en çok etkilenecek olan insanlardır.Tabii bir de projenin kaderini etkileyecek en etkili paydaşlar var. Aynı bakışla Gezi Parkı projesinden en fazla etkilenecek kesim İstanbul Halkı ve yaşam alanı Taksim çevresi olan insanlardır. Şimdi bir başbakanı ülkenin CEO’su olarak görürsek, paydaşları dinlemeyip kendini en çok etkilenen paydaş gibi göstermesi, bir projenin başlangıcında yapılan en büyük hatadır, çünkü bunca paydaş arasında Gezi Parkı değişim projesinden en az etkilenmesi gereken paydaş başbakandır. Demek ki değişim projelerine başlarken hangi paydaşın önemli olduğunu veya projenin sonuçlarından en çok etkileneceğini anlamak için paydaş etki analizi yapmamız lazım. Değişim projesinden en çok etkilenen paydaşlar mı dikkate alınacak, yoksa en etkili paydaşın dediği mi olacak. Galiba burada proje sponsoru en etkili paydaşı dikkate almak zorunda kalmış. Dolayısıyla diğer paydaşlarla iletişime geçme ve bilgi verme ihtiyacı hissedilmemiş!


Niçin Böyle Bir Projeye İhtiyaç Var? Sorun Nedir?

Proje sponsoru parkın yanında kaldırım genişletme ihtiyacı olduğunu söylüyor. Ülkenin CEO’su "Topçu Kışlasının bizim kurumsal kültürümüzde önemi büyüktür, bizden önceki yönetimler tarafından yıktırılmıştır, dolayısıyla yeniden inşaa etmemiz gerekir" diyor. Peki gerçek ihtiyaç ve sorun nedir? Topçu Kışlası inşaatı kurumsal kültür için çok mu önemlidir? Gerçek ihtiyaç o bölgenin paydaşları ile tartışıldı mı? Sorun nedir? Bu ihtiyaç tüm İstanbul halkına anlatıldı mı? Örneğin ben kaldırım ihtiyacını anlayabilirim ama parkın üzerine 'efendim Topçu Kışlasını belirli bir zihniyet yıktırmıştı da ondan yeniden yapacağız' gibi bir ihtiyaç benim açımdan geçerli olamaz. Bu mantıkla 1299 dan beri yıkılan her türlü binayı yeniden inşaa etmemiz gerekmez mi?

İhtiyacın önemi, mevcut bir sorunu çözüp çözmeyeceği belirlenmeli ve doğru bir şekilde paylaşlara aktarılmalıdır. Bu projede bu yapıldı mı? Paydaşların ihtiyacı dikkate alındı mı? Şöyle bir oylama yapıldı mı: Burası ufak düzenlemelerle park olarak mı kalsın, yoksa bina mı yapalım? Bunların hiçbiri yapılmadı. Talep olmayan bir konuda zorla, otoriter bir yöntemle bir proje geliştirildi ve paydaşlar şaşırdı. Güzel de benim ihtiyacım bu değil ki!

Değişim projelerinin başlangıcında ihtiyaç ve sorun herkesin anlayacağı şekilde geliştirilmeli, farkındalık yaratılmalı ve destek sağlanmalıdır. İyi anlaşılmayan bir ihtiyaca destek sağlayamazsınız.

Değişim Projesinin Tanımı, Ne değişecek?


Gezi Parkı projesi tamamlandığında ortaya tam olarak ne çıkacağı tüm paydaşlar tarafından tam olarak anlaşıldı mı? Proje sponsoru, parkı sadece 3 metre kaydıracaktık diyor, firmanın CEO’su  ağaçların kesilmesi söz konusu değil, buraya Topçu Kışlası yapılacak diyor.
Bakan AVM yapılırsa önce ben karşı çıkacağım diyor, başka bir yönetici AVM ve rezidansta yapılabilir diyor. Ülkenin CEO'su ben camide yaparım rezidansta, ben Genel Müdürüm benim dediğim olacak deyip uçağa binip gidiyor. Peki biz kime inanacağız?

Bütün bu belirsizlik paydaşların kafasını karıştırıyor. acaba aşağıdaki resimdeki gibi bir yer mi yapılacak? Vizyon karışık ve paydaşlar tarafından paylaşılmazsa, bazı paydaş grupların da ister istemez yapılmak istenen değişime karşı direnç oluşacaktır, çünkü belirsizlik insanı korkutur. Bu değişimin doğasında vardır. İnsanla ilgili, psikolojinin alanına giren bir konudur. Biz buna değişim psikolojisi diyoruz. Şimdi insanlar niye direniyor? Direnenler yabancı firmalardan rüşvet almış, kandırılmış çapulcular dersek, konuyu hiç anlamamışız demektir.


Taksim Yayalaştırma ve Gezi Parkı Projesi














Şehir hatları vapuru projesi yaparken bir sürü farklı tasarım paydaşlara oylatılmıştı. Sonra en çok oy alan proje karşımıza çıktı. Aynı şekilde farklı önerilerin oylama teknikleri ile önceliklerndirilmesi ve seçimi, günümüz çağdaş toplumlarında, özellikle toplumsal gelişim projelerinde kullanılan bir karar alma tekniğidir. Karar alma tekniklerinde en uç nokta emirle karar almaktır bu da  genellikle kriz dönemlerinde işe yarar. Normal koşullarda sivil toplumlar tek adam emriyle karar alırlarsa orada dikta tipi karar alma var demektir. Yine aynı şekilde karar alma tekniklerinin ne zaman ve hangi koşullarda kullanılması gerektiğini Google Hocadan öğrenebilirsiniz.

Vizyon katılımcı yöntemlerle oluturulmalı ve paylaşılmalıdır. Peki Gezi Projesinde, vizyonu kimler ve nasıl oluşturdu? Bugün değişim yönetimi uzmanlarınca en çok kullanılan yöntemler arasında Geniş Katılımlı Planlama ve Karar Alma Teknikleri de var. Örgütsel ve toplumsal değişim projelerinde, özellikle planlama aşamasında bu tekniklerden sık sık faydalanılıyor.

Yakın zamanda Amerika’nın Chicago gibi büyük şehirlerinde halkın sorunlarına çözüm geliştirilmesinde bu tekniklere sık sık başvuruldu. (Meraklısına, bu projelerden biri olumlu sorgulama tekniğinin kullanıldığı Imagine Chigago projesidir) niçin “Imagine Taksim Square” Projesi aynı şekilde yapılmasın? Toplum tanım olarak komplike bir sistemdir. Böyle yapılarda tüm paydaşların girdisi olmadan oluşturulan değişim projeleri sakat doğmaktadır. Bunun da aracı yukarıda değindiğim üzere Geniş Katılımlı Karar Alma Teknikleridir.


Değişim İletişimi


Sponsor şöyle diyor “projeyi iyi anlatamadık” Anlatmak tek yönlü bir iletişimdir. Değişim iletişiminde anlatmak şeklinde bir teknik yoktur. Değişim projelerinde sponsor ve proje ekibi çok kanallı bilgi paylaşımına ilave olarak, eğer paydaşların geri bildirimlerini dikkate almazlarsa sonuçlarına katlanmak zorunda kalırlar. Projeyi tüm detaylarıyla her seviyedeki paydaşın anlayacağı şekilde anlatmak ve geri bildirim almak zorundasınız. Kurum veya şehir çöktükten, bütün paydaşlar birbirine girdikten sonra sponsorun “ maalesef birçok yanlıştan bahsedebiliriz” deme lüksü yoktur. Mevcut iletişim şekli ve üslubu çok ciddi kafa karışıklığına yol açmıştır. Halbuki değişimden etkilenen kitlelerin gösterdiği direnci hafifletmek için kullanılan en basit teknik; dinlemek ve değişimden etkileneceklere dinlenildiklerini hissettirmektir.

Özetle, bu yazıda tüm değişim yönetimi süreçlerine değinmeyi amaçlamadım.Yaşanan  bir olayı örnek alarak, özellikle projelerin başlangıç aşamasında dikkat edilmesi gereken temel hususlara değinmek istedim. Gelişmiş ülkelerde belediyeler ve kamu kuruluşları, özellikle son 20 senedir toplumu ilgilendiren projelerde değişim yönetimi ve sistem yaklaşımı prensiplerine çok önem vermekte ve bu konuda uzman akademisyen ve danışmanlardan destek almaktadırlar. Bunun en güzel örneklerine İngiltere, Almanya, Amerika ve İskandinav ülkelerinde rastlanmaktadır.

Örgüt ve toplum yöneticilerinin artık değişim projelerini hayatı geçirirken bütün medeni dünyada olduğu gibi demokratik ortak akıl oluşturma ve karar verme tekniklerini öğrenmeleri ve kullanmaları gerekiyor. Google Hocaya “change management” nedir diye sorduğunuzda 904,000,000 satır cevap geliyor. Siz böyle bir gerçeği inkar eder ve iletişim adına ağzınıza geleni  söylerseniz, sonuçlarına katlanmak zorunda kalırsınız.