Wednesday, September 21, 2016

Değişim yönetiminde zihinsel modellerin önemi

Örgütlerde bazı değişim programları sonucunda çalışanlardan farklı şekilde düşünmeleri ve farklı şekilde davranmaları istenir. Ancak en zor şeylerden biri insanların dünyaya bakışlarını ve davranışlarını değiştirmektir. Kurumlarda çalışanların davranışlarını değiştirmeleri için genellikle şu iki yoldan birine başvurulur; Yönetim kararı ile bir sirküler yayınlayarak çalışanları davranış değişikliğine zorlayabilirsiniz, ya da insanların zihniyetini değiştirmek suretiyle yeni davranışları sergileyeceklerini düşünürsünüz. Her iki yaklaşımında farklı kuruluşların CEO' ları tarafından kullanıldığını gördük. Beklendiği gibi, düşünüş tarzlarını değiştirerek, değişimin sürekliliği açısından uzun vadede daha etkilidir. Bu yaklaşımın dezavantajı bir zihniyet değişikliği gerçekleştirmek daha fazla zaman ve çaba gerektirmektedir. Bu aşamada yöneticilerin psikoloji biliminden destek alarak, en kısa sürede sonuç alabilecekleri yaklaşımı belirlemeleri gerekir. Bakınız Peter Senge "The Fifth Discipline" isimli kitabında dünya görüşünün oluşumunu nasıl özetlemiş. "Zihinsel modeller, aklımızda iyice yer etmiş, kökleşmiş varsayımlar, genellemeler, hatta resimler ve imgeler olarak dünyayı algılayışımızı ve eylemlerimizi etkiler. Çoğu zaman da aklımızdaki bu modellerin ve bunların davranışlarımız üzerindeki etkilerinin farkında olmayız. Örneğin, iş yerinde çalışma arkadaşlarımızın şık giyinmesine bakıp " tam bir gösterişçi" diye düşünürüz, ya da kılığına dikkat etmeden işe gelen biri için "umursamaz" deriz. Bu genellemeler bizi insanların gerçeğini anlamakta uzak tutar. Bizim " gösterişçi" sandığımız kişi son derece mütevazi, "umursamaz" sandığımız kişi de son derece duyarlı olabilir."

Yönetim alanında kitaplarda yazan Royal Dutch/Shell Planlama Bölümü eski Başkanı Arie de Geus, değişen iş dünyasında uyumun, şirket yönetiminin zihinsel modellerini değiştirebildiği bir kurumsal öğrenme sürecine dayandığını söylemektedir. Özetle; "değişime, ancak  öğrenen bir organizasyonda zihinsel modellerin,(ki bunları "akıl kalıpları" olarak da adlandırabiliriz) sorgulanması, geçerliliklerinin araştırılması yoluyla uyum sağlanabilir" diyor. Tabii şirketlerde herkesin zihinsel modelini tek tek değiştirmek gibi bir lüksümüz olamaz. Böyle bir yaklaşımın günümüzün hızlı değişim dünyasında geçerliliği yoktur. Burada önemli olan çalışanların tutum ve düşüncelerini belirleyici olan faktörün zihinsel modellerden kaynaklandığını bilmektir. Çok uzun bir sosyalizasyon süreci sonucunda oluşan bu zihinsel modelleri bireysel düzeyde değiştirmek, değişim yönetimi alanının en zor konularından biridir. Bu nedenle örgütün bir zihinsel modelinin (kurumsal kültür) olması ve çalışanları çeşitli yöntemlerle uzun vadede örgütün bakış açısına sahip olmalarını istemek en doğru yaklaşımdır. Bu yöntemlerin neler olduğunu ayrı bir yazımda sizlerle paylaşacağım.

Aşağıda insan beyninin çalışma yöntemleri konusunda okuduğum bir kitabı sizinle paylaşıyorum:






Thursday, June 30, 2016

Berlin Change Days 2016

Değişim yöneticilerinin ve danışmanlarının buluştuğu en önemli toplantılardan "Berlin Change Days" bu sene yine 28-30 Ekim tarihlerinde Berlin' de düzenleniyor. aşağıdaki linkten daha fazla bilgi bulabilirsiniz.


http://www.berlinchangedays.com/page/berlin-change-days-2016-programme-overview

Monday, May 9, 2016

Thursday, January 28, 2016

Değişim Sürecinde CEO'nun En Önemli Rolü


Değişim yolculuğu en basit anlatımla A noktasından B noktasına gitmektir. Genellikle bu ilişki düz bir çizgi ile gösterilir. Gerçek hayatta böyle mi? bir değişim yolculuğuna çıkmadan önce kendinizi bir şirketin toplantı salonunda düşünün. CFO proje için yeni finansal kaynaklar yaratılmasında ısrar ediyor, operasyon genel müdür yardımcısı önce kalite programı diye tutturuyor, IK Genel Müdür Yardımcısı eğitim ve performans yönetimi öncelikli olmalı diye ayak sürtüyor. Pazarlama Genel Müdür Yardımcısı "müşteri odaklı olmalıyız" diye bastırıyor. Bu manzara genellikle değişim programlarının başlangıcında karşımıza çıkar. Eğer bir orta yol bulunmazsa görüş farklılıkları değişim yolculuğu boyunca devam eder ve biz bir türlü düz bir çizgi izleyemeyiz. Yolculuğumuz uzar, maliyetler ve riskler artar. İşte CEO'ların rolü bu ilk toplantılarda önem kazanıyor. CEO mutlaka bu tartışmaları "kolaylaştırmalı" ve değişim liderleri arasında bir uzlaşma sağlamalıdır. Bu yapılmadığı takdirde, ki inanın bana genellikle ihmal ediliyor ve yol boyunca "didişmeler" sürüyor. Projelerimizde genel müdürleri genellikle ilk yaptığımız toplantılarda işin süresini, maliyetini vs. konuşurken görüyoruz. Daha sonra arkadaşlar size yardımcı olsunlar deyip çıkıyorlar! Demek ki CEO'lar yolculuğun sağlığı için önemli bir liderlik becerisi olan "kolaylaştırma" konusunda kendilerini geliştirmeli ve bu rolü ihmal etmemeliler. Kaynaklar her zaman sınırlı olacağı için, öncelikle nelerin, ne zaman ve nasıl yapılacağı konusunda üst yönetim üyeleri arasında görüş birliğinin veya konsensüs sağlanması CEO'ların asli sorumluluklarından biridir. 

Saturday, January 9, 2016

Kültürel Değişim Sabır İster

Kültürel değişim, ister kurumsal düzeyde olsun, ister bireysel düzeyde, değişim yönetiminin en zor alanıdır. Arzulanan davranış değişikliklerini görmek, zaman, sabır ve ısrarlı çalışma gerektirir. Bu akşam OBAMA'nın bireysel silah kontrolu yasası ve Amerika'da işlenen suçları azaltmak için yapacaklarını anlattığı konuşmasını dinledim. Aynen şunları söyledi" Değişim uzun bir yolculuktur ama hedefinizi bilirseniz, ufak adımlarla zaman içinde istediğiniz değişimi yaratabilirsiniz. Bizde bir anda mucize yaratamayız çünkü sorunun birçok paydaşı var. Ama çıkaracağımız yasalarla kısa vadede ufak ilerlemeler sağlamayı düşünüyoruz" işte değişimin ne olduğunu anlamış bir lider. Hele sorunun birçok paydaşı varsa. Ani verilecek kararlar ancak paydaşlar arasında çatışmaya yol açıyor. Radikal değişimler, ancak paydaşlar arasında bir konsansüs sağlanması ile başarılı olabilir. Başka çare yok...

Wednesday, December 16, 2015

Nasıl Takım Olunmaz?

Geçtiğimiz günlerde yine iki büyük futbol kulübümüz ani olarak aldıkları ve nedeni anlaşılamayan bir kararla, bir anlamda ekip lideri olan antrenörleriyle yollarını ayırdılar. Bu şekilde çalıştırıcı değişimi futbol dünyasında bize özgün. Aynı şekilde oyuncularda aniden değişebiliyor. Senede iki çalıştırıcı değiştirildiğini bile gördük. Beklenti şu; birisi gelecek ve iki hafta sonra takım önüne gelene üç çekecek, böylece yönetim istifa sesleri işitilmeyecek! Futbol kulüplerimizde yaşanan bu uygulamaları ben anti- bilim olarak adlandırıyorum, yani bilime ters. Boyacı küpü yaklaşımıyla uzun vadeli, sürdürülebilir bir başarı yakalanamadığını hepimiz görüyoruz. Futbol kulüplerimizde yaşanan bu yanlış uygulamadan şirketlerimiz nasıl ders çıkarabilirler?
Ekip oluşumu ile ilgili kuramlara göre şirketinizde işe başlayan herkesin öncelikle şirketi, çevresini ve iş arkadaşlarını tanımaya ihtiyacı vardır. Bu bir lüks değil ihtiyaçtır. Ekibine uyum sağlayan birey daha sonra işlerin nasıl yapıldığını öğrenmeye çalışır. Bu tanışma ve alışma süresi şirkete ve üyesi olduğu ekibe göre değişmekle birlikte, örgütsel gelişimle ilgili yazılı kaynaklarda üç ay ila 18 ay arasında değişmektedir. Dolayısıyla üyeleri büyük ölçüde değişmiş bir ekibin ve liderinin neler yapıp yapamayacağını görmek için bu sürelere ihtiyaç var. Bazı kurumlar bu ısınma süresini kısaltmak için ofis dışı aktiviteler düzenlerler. Bunların en önemli amacı insanların birbirlerini daha çabuk tanımaları, sınırlarını ve kişiliklerini görmeleridir. Böylece ekip arkadaşlarınızı daha iyi tanımış olur ve ilişkilerinizi ona göre geliştirirsiniz.  Siz daha işe başlayalı birkaç ay olmuş bir çalıştırıcı veya satış müdürü ile yolunuzu ayırdığınızda yani ekibinizdeki kritik kişileri değiştikçe, ekipteki ilişkiler tekrar başa döner, çünkü farklı dinamikler devreye girer. Örneğin, çatışma yaşanmazken tekrar çatışmalar yaşanmaya başlar. Bugün gelişmiş ülkelerde ekip üyelerinde bireysel özelliklerden ziyade, bireylerin ekibin diğer üyeleri ile uyumuna önem verilmektedir. Siz ne kadar yıldız olursanız olun, ekibinizin aldığı sonuçlar yetersiz ise öncelikle başvurulan yöntem birisini değiştirmek değildir. Böyle durumlarda öncelikle ekip içi dinamikler sorgulanmaktadır. Yani ilişkiler ve iş yapış biçimleri. İlişkiler kadar önemli diğer hususlar ise ekibin hedefine giderken nasıl çalışacağı, görevler, hedefler, performans ve ödüllendirme sistemleri. Şimdi biz kurumlarda çalışırken şöyle ilişkilere şahit oluyoruz; bunlara futbol kulüpleri de dâhil. Ekip oyuncularından birisi bir yöneticinin adamı, birini CEO atamış, diğerini YKB atamış ve aralarında özel koşullar konuşmuşlar.  Başlarındaki çalıştırıcı, genel müdür vs. doğal olarak adama söz geçiremiyor. Adam yönetim kurulu başkanına giderim şeklinde bir özgüvene sahip veya genel müdüre sen bana karışamazsın beni buraya başkan getirdi diyebiliyor. Zaten böyle örgütlerde o kişilerde başkan koltuğunda oturduğu sürece o işte kalıyor, başkan değişince onlar da gidiyor. Böylece hem hiçbir zaman ekip olamadığımız gibi, örgütte bilgi ve deneyim birikimi sağlanamıyor ve yeni girenlerle bu paylaşımı sağlayacak kişi kalmıyor. Örgütlerde her seferinde başa dönüp, yapılan hatalı tekrar ederek hayatta kalmaya çalışıyorlar. Bu genel görüntü bizdeki kamu kurumları dâhil, birçok kurumdaki hâkim manzara. İstisnai olarak bir şekilde yabancı sermayeye bulaşmış, örgütsel gelişim eğrisinde belirli bir seviyeye gelmeyi başarmış, yönetim bilimini anlamış şahıslarla yönetilen şirketlerde bu yazdığımız hususlara dikkat ediliyor ama sayıları çok az.
Evet, kulüplerimize dönecek olursak, oyuncuların bireysel kalitelerinden ziyade takımın bir bütün olarak işleyişini değerlendirmeden, hedef, performans ve ödüllendirme sistemlerini adil ve herkesin bildiği şeffaf bir şekilde çalıştırmadan, beş maçta takım yenilgi aldı diye çalıştırıcı değiştirirseniz daha çok başarı beklersiniz. Ekip başarısı uzun vadeli sistematik bir çalışmayla zaman içinde gelişir. Bunun en iyi örneklerinden biri de Amerikan ulusal futbol takımıdır. Siz iyi yönetilmeyen ilişki ve taktik karmaşa yaşayan bir ekibe, kimi getirseniz getirin başarınız şansa kalır. Zaten öyle olmuyor mu?


Saturday, October 24, 2015

Kurumsal Raporlamaya Yeni Bakış: Entegre Raporlama

21 Ekim 2015 tarihinde TUSİAD tarafından Sabancı Center'da "Kurumsal Raporlamada Yeni Dönem: Entegre Raporlama" başlıklı konferans düzenlendi. Açılışta TÜSİAD Başkan'ı Cansen Başaran yaptığı konuşmada Entegre Raporlamanın öneminden bahsederek, bu raporun sürdürülebilirlik yolculuğunda ilerleyen şirketlere yol göstermesini umduklarını söyleyerek, bu konferans vesilesiyle tanıtım kitapçığını hazırlanmasında emeği geçen Yıldız Teknik Üniversitesi Hocalarından Prof. Dr. Güler Aras'a teşekkürlerini sundu.



Henüz biz danışmanlar için yeni bir konu olan “Entegre Raporlama” hakkında sizlere bu yazımla temel düzeyde bilgi aktarmayı düşündüm. Bu konuda detaylı bilgi sahibi olmak istiyorsanız, raporu http://www.tusiad.org.tr/bilgi-erkezi/raporlar/kurumsal-raporlamada-yeni-donem--entegre-raporiama/ adresinden pdf. dosyası olarak indirebilirsiniz.



Peki, Nedir bu Entegre Raporlama? Şimdiye kadar hazırlanan raporlardan farkı ne?

Entegre raporlama bütüncül bir bakış açısı sağlayarak, kuruluş operasyonlarının açık ve net, birbirleri ile bağlantılı ve karşılaştırılabilir bir şekilde sunulmasını sağlar. Kuruluşun mevcut raporlarında yer alan en önemli bilgileri bir araya getirirken bunların birbirleri ile bağlantısını kurar, bunların kuruluşun bugün ve gelecekte değer yaratmasına nasıl etki ettiğini anlatır. (Aras, Entegre Raporlama sayfa 43)

Entegre raporlamada finansal veriler, sosyal, yönetimsel ve çevresel verilerle birleştirilerek daha bütüncül bir yaklaşım sağlanıyor. Kuruluşun nasıl bir değer yarattığının hem üst yönetim, hem tüm çalışanlar hem de kuruluşun tüm paydaşları tarafından daha iyi anlaşılmasını sağlar. Böylece kuruluşun ve paydaşlarının daha sağlıklı bilgiye dayalı kararlar almasına yardımcı olunur.
  
Hangi ihtiyaçtan doğdu?

Finansal tablolar uzun yıllar boyunca şirket performansının değerlendirilmesinde kullanılan tek kaynak iken, yaşadığımız küresel ekonomik krizler, sadece finansal raporlar üzerinden yapılan değerlendirmeler, şirketlerin performans ve geleceklerine ilişkin tüm tabloyu sunmakta yetersiz kalmıştır. Dünyanın küçülmesi ilişkilerin iç içe geçmesi, sistemik sorunlardan artık az veya çok tüm şirketlerin etkilenmesi ve yaşanan istikrarsızlıkların şirketlerin sürdürülebilirliklerini doğrudan etkilediğini gören yatırımcılar, şirketlerden finansal olmayan performanslarına ilişkin de bilgi talep etmeye başladılar. Son olarak 2008 yılındaki finansal kriz, uzunluk ve karmaşıklığına rağmen geleneksel raporların risklere cevap vermede yetersiz kaldığını ortaya koymuş, iş dünyası ve yatırımcılar arasındaki güvensizliği azaltmak amacıyla finansal olmayan bazı verilerin de şirket raporlarına girmesiyle entegre raporlamaya doğru ilk adımlar atılmıştır.

 Şirketlere Ne Yarar Sağlıyor?

Entegre raporlamanın şirketlere sağladığı yararları IIRC (International Integrated Reporting Council) CEO’su Paul Druckman’ın anlattıklarından ve Prof.Dr. Güler Aras’ın çalışmasından derleyerek aşağıdaki şekilde sıraladım:

·         Şirketlerde önemli bir engel olan silo düşüncesini kırmak.
·         Şirketin finansal olmayan alanlarda da gelişmesini ölçmek.
·         Paydaşlarda güven yaratmak.
·         Yönetim kurullarının şirketi daha iyi anlaması.
·         İş Modelinin nasıl değer yarattığını anlamak.
·         Kısa vadeli kardan, uzun vadeli değer yaratma anlayışına geçmek.
·         Veri kalitesinde iyileşme.
·         Karar alma süreçlerinde iyileşme.
·         Risk ve Fırsatların daha iyi anlaşılması.

Entegre raporlama konusu Türkiye’de henüz daha çok yeni. Bu uygulamaya henüz aktif olarak geçen şirket yok. Sadece iki şirket bu konuda Türkiye’de başlatılan çalışmalara katılma kararı almış. Benim danışman olarak gördüğüm kadarıyla henüz Türkiye’de bu raporların istediği bilgileri sağlıklı olarak üretecek yapı yok. Yapı derken sadece fiziki yapılar değil, zihinsel yapıları da kastediyorum. Bizde şirketlerde çok yoğun bir silo yapısı görürsünüz. Sadece şirketler arası değil, şirketlerin içinde de çok büyük rekabet vardır. Bu bizim çalışma kültürümüzün bir parçası. Dolayısıyla entegre raporla çalışmalarına bir yerden başlangıçta “sade” bir raporla başlanması, şirketlere yukarıda sayılan faydaları sağlayabileceği gibi, geleceğin iş dünyasında yeri olmayan silo kültürü ve bu kültüre özgün olumsuz davranış biçimlerinden kurtulmamızı sağlayabilir.

Kaynakça: