Monday, February 9, 2015

Berlin Change Days 2014

Kasım 2014'te Berlin'de değişim yöneticilerinin katıldığı toplantımızdan geriye kalan toplantı özeti:)
2015 toplantısı için bize müracaat edebilirsiniz.

www.berlinchangedays.com


Monday, January 12, 2015

Değişim Yönetiminde Koçluğun Önemi

5 Aralık 2014 tarihinde Koçluk Platformu Derneği tarafından düzenlenen II. Koçluk Zirvesinde konuşmacılara yöneltilen sorulardan bir tanesi de değişim süreçlerinde koçluktan ne şekilde yararlandınız sorusu idi. Bu konudaki bilgi, tecrübe ve düşüncelerimi bu yazımda paylaşmak istedim.

Geçmişten Günümüze
Konferansta da söylediğim gibi yakın zamana kadar şirketlerde değişim için, proje yönetim teknikleri yeterli idi. Ancak proje yönetimi daha ziyade mühendislik tekniklerinin egemen olduğu ve mühendisler tarafından geliştirilen bir tekniktir. Sanayi ekonomilerinde işletmeler uzun süre 20.yüzyıl başlarında Taylor tarafından geliştirilen prensiplerle yönetildiler. Taylorizm makine emek ilişkisinin verimiyle ilgilenir. Bu durum ABD’de yaklaşık 1980’lerin ortalarına kadar devam etti. 1990’lardan sonra işletme kökenli akademisyenler psikolojiye ve insana ilgi duymaya başladılar ve işletme bölümlerinde örgüt psikolojisi (Organizational Behavior)  doktora programları başladı. 2000’lere gelindiğinde değişimde proje yönetiminin yetersiz kalmaya başladığını gördük. Bende eski bir proje yöneticisi olarak bir yerde eksiklik hissediyordum.  O tarihlerde örgüt psikolojisi alanında bilgim yeterli olmadığı için, Almanya’da değişim yönetimi alanında çalıştığını öğrendiğim bir danışmanla tesadüfen tanışıncaya kadar bu eksikliğin ne olduğunun farkında değildim. Meğer eksiklik değişim yönetimi imiş. Böylece değişim yolculuğum başladı. Proje yönetiminin yetersiz kaldığını proje yöneticileri birliği de gördü ve PMI el kitabına sonradan değişim yönetimi başlıklı bir bölüm ilave etti. Böylece proje yöneticileri de değişim yönetiminin önemini onayladılar.
Ben uzun süre endüstri döneminden bilgi toplumuna geçişte değişim projelerinde yer aldım. Ekibe katılan çocukları uzaktan kumanda cihazları ile kontrol eder gibi bugün oraya git, yarın buraya gel şeklinde yönetiyorduk. O zaman sabahları işe niye suratları asık geldiklerini anlamıyordum şimdi gülüyorum. Daha sonra yönetici olunca isminin koçluk olduğunu bilmeden kendimce yöntemler geliştirdim. İnsanları dinlemek, soru sormak vs. gibi. Yıllar sonra hepimiz bunu pahalı bir şekilde anladık, anladımL
Projelerde tepki göstermeye başlayan insanları bir süre sonra ayırdık, etkisizleştirdik ya da kendileri gittiler. Bunlar direniş gösteren eden insanlardı ve bunların içinde çok deneyimli ve bilgili insanlar vardı. Bu kişiler çoğunlukla başarılı oldular, daha üst görevlere geldiler.
Üretim fonksiyonlarının sadece emek gücü ve sermaye ile açıklanamayacağını, insani faktörlerinde (insan psikolojisi) artık bu denklemde yer alması gerektiğini anladığımızda gelişmiş toplumlar zaten çoktan sanayileşmelerini tamamlamış ve bilgi toplumuna geçişlerini tamamlamaya başlamışlardı.

Bugün
Bugün artık Yetişkinlerin Öğrenme Teorisiyle insanların farklı şekilde ve hızlarda öğrendiğini biliyoruz. Dolayısıyla organizasyonlarda ancak onları oluşturan bireylerin öğrenme ve değişim hızında değişebiliyor. Bu süreci çok fazla etkileyemiyorsunuz ancak kolaylaştırabiliyorsunuz.
Sanayi çağında önemli olan el becerileri olduğu için, çalışanların değişime uyumu için gerekli olan bilgi ve beceriler sınıf eğitimleri aracılığıyla karşılanıyordu. Bu yüzden o dönemde mesleki beceri kazandıran eğitim şirketleri ön plana çıktılar ve büyük bir ekonomi oluşturdular. Bugün çevre koşullarının bizi içine ittiği bilgi toplumunda artık eğitim tek başına değişim yönetimi aracı olarak yeterli olmuyor çünkü hem yaşanan değişimin türü değişti, hem de ekonominin kompozisyonu değişti. Hizmet sektörünün ekonomi içindeki payı arttıkça değer ve davranışların değişimi ön plana çıktı. Yakın zamana kadar kimse değerlerden, davranışlardan konuşmuyordu. Dönüşümsel değişim dediğimiz değişim türlerinde değerler, davranışlar ve kültür gibi kavramlar önem kazanmaya başladı. İşte bu noktada değişim iletişimi, eğitim gibi yaklaşımların yetersiz kaldığını ve değişim sürecinde verdiğimiz eğitimlerin pek işe yaramadığını, insanlara değişin, müşteriye daha sempatik yaklaşın demekle bu işin olmadığını gördük.  Artık iyileştirme projelerinde kullandığımız yaklaşımlar yetersiz kalıyordu ve başka bir araç gerekiyordu. Toplumun ve şirketlerin önemli bir süreçten geçtiği 2000’li yıllarla birlikte koçluk diye adlandırılan bu yaklaşım bizde de yaygınlaşmaya başladı. Bugün artık biliyoruz ki, değişim süreçlerinin farklı aşamalarında farklı araçlara ihtiyacımız var ancak bunlardan bir tanesi; koçluk değişimin her aşamasında (farkındalık yaratma, istek yaratma, bilgi kazandırma, beceri edinme, değişimi sürdürme) etkili bir araç. Özellikle davranışların öne çıktığı bilgi toplumunda koçluk etkili bir araç olarak daha da önem kazanacak.

Gelecekte Değişim Yönetimi ve Koçluğun Değişimde Yeri
Şimdi gelecekle ilgili öngörüde bulunmadan önce kurumların çevresindeki değişime bakmalıyız. Özellikle iletişim teknolojilerindeki hızlı değişim örgütleri,  yapılarını ve iş yapış modellerini gözden geçirmeye zorluyor.  Bilgi paylaşımının hızlanması ve sosyal ağların gelişimi organizasyonlardaki iş süreçlerini etkiliyor. Çalışanların sürekli değişen süreçlere uyum sağlamalarını zorlaştırıyor. Bazı şirketlerde Skype, Twitter, Whats up gibi uygulamalar e-postaların tahtına göz dikti. Her şey anında olsun isteniyor. 3 D baskı teknolojisi arzulanan hızın göstergesi değil mi? Düşündüğün an üret. Bu gidişle değişimin hızı daha da artacak. Kimse değişimde bireyin içinden geçtiği psikolojik süreçleri beklemek istemeyecek. Neden robot teknolojisine bunca yatırım yapılıyor? Ne psikolojik süreçleri var, ne de konfor bölgeleri! Çalışanlardan birçok değişim programının aynı anda yürütüldüğü büyük şirketlerde değişimin psikolojik süreçlerine daha hızlı uyum sağlamaları beklenecek. Değişime uyum bir performans göstergesi haline gelecek.  Böyle bir ortamda çalışanları ve kurumları dalgalı denizlerden geçirebilecek, değişen ortama göre pozisyon alabilecek yeni liderlere ihtiyaç duyulacak. Sanayi döneminde liderleri başarılı kılan yaklaşımlar bu yeni dönemde yeterli olmayacak.

Yeni bir liderlik Modeli: Kolaylaştırıcı Liderlik
Gelişmiş ülkelerde 1990’lardan sonra ivme kazanan kolaylaştırıcı liderlik ve teknikleri önümüzdeki dönemde olmazsa olmaz bir liderlik becerisi olacaktır. Artık değişimi kolaylaştırmaktan bahsediyoruz, değişimi kolaylaştırmakta kullanılan tekniklerden biri de koçluk. Değişim liderliği gittikçe önem kazanacak ve değişimi en sorunsuz şekilde kolaylaştırabilen liderler ön plana çıkacak. Koçluk ve kolaylaştırma becerileri liderlerde aranan önemli vasıflar olacak.
Özetle, değişim karşısında önümüzdeki dönemde kurumların her düzeyde koçluk desteğine ihtiyaçları artacak. Ancak bu dışarıdan daha fazla danışmanlık hizmeti alacaklar anlamına gelmiyor. Büyük şirketlerde maliyet faktörleri nedeniyle yönetici kadro dışındaki kadrolara bu destek kurum içi koçlar tarafından verilecek. Lider kadroları ise değişim karşısında gerekli desteği şirket dışından sağlayacakları örgüt, takım ve sistem bilgisi olan koç/danışmanlardan alacaklar. Örgütlerin yapıları karmaşıklaştıkça, örgütsel değişim koçluğu da gittikçe daha fazla akademik donanım, bilgi ve tecrübe gerektiren bir meslek haline gelecek.


Yazan: Serdar Yurdakul /Değişim Yönetimi Danışmanı

Monday, December 8, 2014

Yönetimde Süreklilik ve İkinci Adamlar

Ben yönetimde süreklilikten yanayım, çünkü hedeflere ancak alınan kararların, stratejinin, ısrarla takibi ve uygulanması sonucunda ulaşılacağına inanırım. Şirketlerimize, siyasi örgütlerimize, devlet yönetimine ve spor kulüplerimizin yönetimlerine baktığımda ilk gördüğüm şey yönetimin sürekliliğinin olmaması. Her gelen bir öncekinin yaptıklarını bir kenara bırakarak başka bir çizgi izlemeye başlıyor. Geçmişte yapılan her şey yanlış biz/ben doğrusunu yapacağız! Bu bakış açısıyla örgütlerimizin bir yere varması mümkün değil. Şirketlerimizin ancak %30’nun ikinci nesli görmesinin nedenlerinden biri de bu olabilir mi acaba? Elbette çevre koşullarında beklenmedik bir gelişme olursa stratejilerde ayarlama yapmak gerekebilir ama her gelenin ayrı bir strateji izlemesi durumunda örgütler yolunu şaşırır. İki, üç senede bir değişen yönetimler kendi çizgilerini izlemeye kalkarsa o zaman zaten bir stratejiden bahsedemeyiz.

Yukarıdaki durumun tek sebebi değil ama örgütlerimizin çoğunda ikinci adam eksikliğini görüyorum. Gerçek anlamda ikinci adam yukarıda arzulanan sürekliliğe katkıda bulunacak kişidir. Gerçi yönetim kurulu başkanı var, genel müdür var ama ikinci adam yok! Benim ikinci adamdan anladığım, genel müdür veya patron tatile çıktığı zaman işlerin aksamadan yürümesi. Şirketlerin çoğunda genel müdür veya patron ofisten biraz uzaklaşınca şirket duruyor hiçbir karar alınamıyor. Bu nedenle patronların hiç tatil yapmadığı şirketler biliyorum. Genel müdür, genel müdür yardımcıları toplanıp, patron iş seyahatinde olduğu için karar almadan dağılan toplantılar hatırlıyorum! O zaman niye toplandık? Alışkanlıktan! Değişim rüzgârlarının bu kadar hızlı estiği bir dünyada bu doğru bir şey mi?
Amerikan filmlerinde başkanı konu alan birçok şiddet filmi izlemişsinizdir. Bu filmlerde başkan ölür veya kaçırılır. Hemen başkan yardımcısı devreye girer. Sistemin sürekliliğine önem verdikleri için mutlaka işleri devam ettirecek ikinci bir adam yetiştirirler. Başkan’ın yardımcısı vardır, şirketlerde ikinci adam vardır. Kimse tek ve vazgeçilmez değildir. Kişilere değil sisteme önem verilir.  İkinci adam yetiştirmezseniz kurucu patronun veya yönetimin deneyimini, yaşadıklarını, şirketin kültürünü arkadan gelenlere nasıl aktaracaksınız? Amerika’yı her seferinde yeniden mi keşfedeceksiniz?  Aile şirketlerimizin yaşam eğrilerinin çok kısa olmasının önemli sebeplerinden biri de babaların çocuklarını hazırlamaması olabilir mi? Yetenekli bir mühendisi bedelini ödeyerek şirketinize transfer edebilirsiniz ama iyi işleyen bir sistemi parayla satın alamazsınız. Büyük şirketlerin yönetim kurullarında yaşlı başlı insanlar oturuyor onlar bir anlamda şirketlerin yoldan çıkmamasının sigortası.

Bizim “patroncu” yönetim anlayışımızın mutlaka sosyal, kültürel ve tarihi mirasımıza dayanan bir nedeni vardır. İkinci adamdan duyulan tedirginlik acaba saltanatıma göz koyar mı endişesinden kaynaklanıyor olabilir mi? Sebebi ne olursa olsun yazımın başında değindiğim gibi başarı ancak süreklilik sonunda gelir. Yönetimin sürekliliği sizin için önem taşıyorsa ikinci adamlardan korkmayınız.


Saturday, October 11, 2014

Değişimin Önünde Bir Tehdit: Toplu Düşünme

İçinde bulunduğumuz zaman diliminde toplumumuz ve şirketlerimiz fırtınalı sularda dalgalarla boğuşurken doğru karar verme ve seçim yapabilmenin önemi bir kez daha ortaya çıktı. Sağlıklı karar verebilmek için bir konu hakkında değişik fikirlere sahip kişilerin düşünceleri dinlemek lazım. İnsanlar düşüncelerini ancak kendilerini güvende hissettikleri ortamlarda açığa çıkarıyorlar.
Yazıma bu şekilde giriş yaparken yıllar evvel çalıştığım bankadaki yönetim toplantıları aklıma geldi. Bizdeki yönetim kültüründe genellikle patronlar çok konuşur. Toplantılar fikir üretme ortamından ziyade direktif verme ve suçlu arama platformlarıdır. Ortam böyle olunca insanlar gerçek düşüncelerini açığa vurmakta çekinirler. Hem biliyorsunuz biz “Doğru söyleyeni dokuz köyden kovarlar” mesajları ile büyütülmedik mi? Genel durum bu olunca toplantı sonunda grup kararı alınırken katılımcıların kendi fikirlerinin değil de grubun kabul edeceğini düşündükleri fikir/ler yönünde birleşmeleri karar kalitesinin düşük olmasına neden olur. Bu olguya sosyal psikolojide Toplu Düşünme deniyor. Bu durumu bir metaforla canlandırmak istersek, birbirlerinin arkasından uçuruma atlayan koyun sürüsünü örnek verebiliriz. Bu olguyu akademik bakış açısıyla gündeme getiren Irvin Janis (1972) isimli bir sosyal psikolog. Bakın toplu düşünmeyi nasıl tanımlamış:  toplu düşünme bir grubun veya bireyin, bireyin ait olduğu grubun içindeki sosyal baskının sebep olduğu sağlıklı düşünme yetisini kaybetmesi yüzünden hatalı kararlar almasıdır.  Toplu düşünmeden etkilenen gruplar alternatifleri dikkate almamakta ısrar ederek genellikle irrasyonel kararlar alırlar. Bu durum genellikle biat kültürünün hâkim olduğu tarikat, mezhep gibi kült gruplarda daha çok öne çıkar. Otoriteye kayıtsız şartsız bağlılık isteyen gruplarda bireylerin resmi ideolojiye boyun eğmeleri için toplu düşünme yoluyla izolasyona tabii tutulmaları tarihte sivil veya askeri yönetimler tarafından propaganda ve beyin yıkama aracı olarak kullanılmıştır.
Toplu düşünmenin hâkim olduğu gruplarda en zeki ve en iyi eğitim almış kişilerin bile yaratıcılıktan uzaklaşarak zayıf kararlar aldıkları tespit edilmiş bir gerçektir. Tarihte buna en güzel örnek 1961 yılında Amerika’da domuzlar körfezi harekâtı planlanırken Kennedy  ve kabinesinin düştüğü sendromdur. Harekâtın eksik planlandığını, zamanlamasının yanlış olduğunu savunan bazı politikacılar sırf Kennedy’yi kırmamak, grubun ahengini bozmamak için susmuş, bildiklerini söylemekten kaçınmışlardır. Sonuçta harekât hüsrana uğramıştır. Aynı şekilde Nazi Almanya’sında Hitler’in generalleri ile yaptığı toplantılarda özellikle son dönemde generallerin azledilme korkusuyla hiçbir yanlışa karşı görüş bildirmemeleri kendilerinin ve Hitlerin sonunu getirmiştir.

Toplu düşünmenin belirtilerini görmek çok kolaydır. Eğer şirketinizde “bize bir şey olmaz”, “biz her zaman haklıyız” şeklinde bir güven havası varsa, grup şirket liderlerinin her koşulda doğru adım attığına kayıtsız şartsız emin ise, grup bireyleri liderlerinin aldığı kararları topluca rasyonelleştirme eğilimi içindeyseler, yaratıcılık eksikliği varsa, bireyler ret edilme ve dışlanma korkusuyla kendilerine sansür uyguluyorlarsa sizin orada toplu düşünme var demektir.  Bu durumda ne yapmalıyız? Farkındalık önemlidir. Önce sizde böyle bir durum var mı? Kendi kendinize sorgulayın. Alınan kararların sürekli sorgulandığı gruplarda toplu düşünmeye rastlanmaz. Bugün gruplara her zamankinden daha çok ihtiyacımız var. Gittikçe karmaşıklaşan dünyamızda kendi başımıza cevap bulmakta zorlanacağımız birçok soruna grup halinde çözüm bulabiliriz. Toplu düşünme hastalığı grubun değerini zayıflatır ve kritik durumlarda yıkıcı sonuçlara yol açabilir. Bir lider olarak grubunuzda özgür konuşma ve ifade etme kültürü oluşturmak en büyük sorumluluktur. Hele bütün yönetim gurularının ve başarılı CEO’ların yaratıcılık ve inovasyona bel bağladığı bir Dünya’da toplu düşünme sizin için en büyük tehdittir. Şeytanın avukatlarından korkmayın!

Tuesday, September 9, 2014

Şirketinizin Vizyonunu Nasıl Hazırlıyorsunuz?

Vizyon (vision) dilimize Fransızcadan girme bir kelimedir. Kısaca geleceğe ait bir resim diyebiliriz. Kafamızda tasarladığımız ve kurguladığımız gelecek resmimiz. Vizyon ile hayal arasındaki farkı tanımlamak gerekirse; vizyon şu anda sahip olduklarımızla yani elimizdeki yeterliliklerimize göre kurguladığımız bir resimdir. Hayal ise elimizdeki yeterliliklerden bağımsızdır, tamamen kurgusaldır Örneğin, Türkiye’nin bugünkü kaynakları ile 100.000 tank yapacağız, beş sene sonra 500 milyar ihracat yapacağız gibi söylemler vizyon olmaz, hayal olur.

Güzel vizyon örneklerinden biri Amerikan Başkanı John Kennedy’nin 1961 de Kongre’de yaptığı konuşma sırasında Amerika’nın on yılın sonunda aya insan gönderme vizyonudur. Tabii o dönem Amerika Rusya ile yarıştığı için böyle bir vizyona kimse yok hayır aya gitmeyelim dememiştir. Bu vizyon herkesin hoşuna gitmiştir. Netice de bu vizyon sıradan Amerikalının hayatını doğrudan etkileyecek bir vizyon değildir sadece ulusal gururlarını okşamıştır. Sonuç olarak 1969’da Amerika aya inmiş ve bu vizyon gerçekleşmiştir.
Şirketlerin dünyasında ise en güzel örneklerden biri Apple kurucusu Steve Jobs’un vizyonudur. Steve Jobs bilgisayarların bir araç olarak değil, Dünya’yı değiştirecek bir gelişme olarak görmüştür. Nitekim bilgiye erişimin hızlanması, yaşanan değişimin hızını artırmıştır.

Şimdi vizyon belirlenmesi ile ilgili bazı hususlara değinmek istiyorum. Şirketinizi veya herhangi bir örgütü yönetirken belirleyeceğiniz vizyon girişte belirttiğim üzere gerçekleştirilebilir olmalıdır. Bu vizyonu gerçekleştirmek uğruna başka sorunlara yol açılmamalıdır. Örneğin dünya tarihinde bazı liderler tüm Dünya’yı yönetme hırsına kapılmış ve sonunda ellerindeki kaybetmişlerdir.  Dolayısıyla yapabileceklerimizi öncelikle elimizde mevcut kaynaklara göre planlamalıyız. Hayaller belki kitleleri sürüklemek için bir araç olarak kullanılabilir ama gerçek hayatta örgütlerimizin vizyonunu belirlerken hayaller peşinde koşmamamız lazım.  Başlangıçta çok cazip gözüken bir vizyon, eğer paydaşlarında yeterli heyecanı yaratamamışsa kısa zamanda ölür. Bir vizyonun ölmemesi için bu vizyondan etkilenen kitleler tarafında iyice anlaşılması, paylaşılması ve heyecan yaratması gerekir. İşte bu saydıklarımın eksikliği nedeniyle şirketlerde üst düzey yöneticiler tarafından strateji toplantılarında belirlenen vizyonlar kısa sürede sümen altı olur ve bir süre sonra kimse hatırlamaz çünkü bu vizyona yeterince katılım sağlanamamıştır. Neden katılım sağlanamıyor? Çünkü örgüt vizyonunun yaratılmasında katılımcı teknikler kullanılmıyor. Geçmişte krallar, imparatorlar ve diktatörler döneminde vizyonun tek bir kişi tarafından belirlenmesi normal karşılanıyordu çünkü o dönemlerde yönetilenlerle yönetenler arasındaki ilişkileri belirleyen kurallar gereği yönetilenlerin gelecekleri hakkında söz hakkı yoktu. Bu nedenle örgütler ve toplumlar yöneticilerinin ihtiraslı vizyonları nedeniyle ağır bedeller ödemek zorunda kaldılar. Bugün artık bu yaklaşım geçerli değil. Müştereken ve katılımcı yöntemlerle hazırlanmayan vizyonlar uzun ömürlü olmuyor. Bir değişim projesi hazırlarken herkesin katılacağı bir vizyon hazırlamazsanız, istediğiniz değişimi gerçekleştiremezsiniz. Herkesin katılmadığı bir vizyonun, uzun vadede farklı düşünenlerle değer uyuşmazlığı ve sonuçta çatışmalara yol açması kaçınılmazdır. Bu durum özellikle aile şirketlerinde çok yaşanmaktadır.


"Dünya’daki en mükemmel yeri tasarlayıp inşa edebilirsiniz, ancak hayalleri gerçeğe dönüştürecek insanlara ihtiyacınız vardır” - Walt Disney

Thursday, March 20, 2014

Deep-Democracy Workshop

Deep-Democracy Sosyal yapılarda çatışmaların yönetimine ve azınlık fikirlerinin karar almada dikkate alınmasına yönelik bir metodolojidir. Bu metodoloji kullanılarak Dünya üzerinde birçok çatışma yönetilmiştir.

Aynı zamanda değişim yönetiminde çatışma ve direnç seviyesinin tespiti içinde kullanılabilecek bu metodoloji kapsamında danışmanların kullanabileceği birçok teknik var.




15, 16 Mart tarihlerinde İstanbul'da düzenlenen Deep-Democracy Foundation eğitimine bizde katıldık.

http://deep-democracy.net/

Tuesday, March 18, 2014

Değişim Neden Gecikiyor?

Geçenlerde Gülse Birsel’in köşe yazısı başlıklarından biri “Eeahh yetti beaaa” idi! Gülse Birsel dayanamamış sonunda tepki göstermiş.  Niçin toplumlar çok önemli konularda tepki gösteremiyorlar?  Neden Karadeniz halkı tüm uyarılara rağmen Karadeniz otoyoluna tepki göstermedi? Neden her yere AVM’ leri dikilirken, halkın nefes alabileceği tüm boşluklara binalar yangından mal kaçırırcasına dikilirken tepki olmadı da Gezi Parkında gençler yanlış uygulamalara değişim tepkisi gösterdiler.  İşte bu yazımda bu sorulara yine değişim dünyası edebiyatından bir cevap bulacağımı ümit ediyorum.

Yaşadığınız ülkede veya çalıştığınız şirkette işlerin her gün daha kötüye gittiğini görürsünüz ama hiçbir tepki oluşmamaktadır. Müşteri şikâyetlerinin arttığına, satışların düştüğünü, siparişlerin azaldığını, karların düştüğüne şahit olursunuz. Yetenekli insanlar şirketten ayrılmaya başlarlar. Fakat tüm olumsuzluklara rağmen ortam ölü toprağı serpilmiş gibidir. Kimseden ciddi bir tepki gelmez. Hep birisi çıksa da şu ölü toprağını üzerimizden alsa diye beklentiye girersiniz. Bir dönem beklemekle geçer ta ki her şey dibe vurduğunda bir gün aniden Genel Müdür değişir veya şirketin satıldığını duyarsınız. Fakat niye bu kadar beklenildi? Niye şimdi? Zarar bu kadar büyümeden bu adımlar atılsaydı ya!
Ya da yaşadığınız ülkede bazı şeyler uzun zamandır kötüye gidiyordur. Toplum bölünmüş, kötü kararlar alınıyor, yolsuzluklar almış başını gitmiş, insanlar birbirine düşman edilmiş, yaşayanlar gelecek hakkında kötümserler, düşmanlar kapıda, herkes bir kahraman bekleyişinde. Öyle ya geçmişte de hep öyle olmamış mıydı? Ama bir türlü istenen değişim gerçekleşmiyor, ülkeyi yönetenler masal anlatmaya devam ediyorlar.
Neden böyle oluyor? Değişim ihtiyacını herkes hissetmesine rağmen beklenen değişim neden gerçekleşmiyor?

Bu soruların cevabını sorguladığınız konuya, sosyal psikolojide değişim yönetimi alanında geliştirdiği modellerle tanınan Kurt Lewin’ e ait Kuvvet Alanları Analizi ve yine David Beckard’ın Değişim Tepkisi formülünü kullanarak verebilirsiniz.
Kuvvet alanları analizinde mevcut statükonun çok güçlü olduğu durumlarda insanların değişime direnç güdüsü o kadar güçlüdür ki, değişim yanlısı ve değişime zorunlu kılan güçlere direnmektedirler. Statüko o kadar güçlü ki mevcut durumu değiştirmekten korkuyor, endişeleri var peki bu nereye kadar devam edecek?

MİT profesörlerinden Richard Beckhard ve David Gleicher (1987) birlikte geliştirdikleri Gleicher Formülü diye de bilinen değişim formülüne göre bir değişimin gerçekleşmesi için oluşması gereken şartlar aşağıdaki formülle açıklanıyor:
DxVxF>R

D: Mevcut durumdan memnuniyetsizlik derecesi
V: Gerçekleşebilecek vizyon
F: Değişimde izlenecek yol
R: Direnç miktarı

Beckharda göre değişimin başarılı olması için, bir kere statükodan önemli ölçüde paylaşılan bir memnuniyetsizlik, ayrıca değişimin nasıl gerçekleştirileceği yönünde açık bir yol haritası ve vizyon olmalıdır. D, V veya F faktörlerinin herhangi biri sıfır kalırsa, direnç (R) değişim çabalarının başarısını tehdit etmektedir. (Beckhard R = 0 asla 0 olamayacağını varsaymaktadır.)

Böylece değişim neden gerçekleşmiyor sorusunun cevabı burada yatıyor. Örgütlerde ve toplumda değişimin gerçekleşmesi için mevcut durumdan memnuniyetsizliğin artması, insanların peşinden gideceği yeni bir lider veya vizyon ortaya çıkması ve izlenecek anlaşılır bir yol olması lazım. Tüm bu unsurlar direncin altında kaldığı sürece ya kuvvetler çatışması yaşanıyor ya da statüko devam ediyor.

Demek ki bir lider çıkmadıkça veya bir sosyal yapının üyeleri kendileri çok büyük bir rahatsızlık hissetmedikleri sürece değişim için gereken itici güç sağlanamıyor. Sonuç olarak örgütlerde veya toplumlarda yeni bir lider çıkmadıkça, mevcut durumdan paylaşılan bir memnuniyetsizlik oluşmadıkça statükonun direncini kırmak mümkün görünmemektedir.