Tuesday, December 19, 2023

Kültürü değiştiremezsiniz, bu yüzden denemeyi bırakın...

Kültür henüz bilinmezken...

Kültür konusunun henüz gündemde olmadığı, insan bilimlerine doğa bilimleri kurallarıyla yaklaşıldığı 19.yüzyılın sonları ve yüzyılın başlarında performans sorunları genellikle patronun veya iyi eğitimli bir uzmanın çözebileceği bir sorun olarak görülüyordu. Bu ilk dönemde Frederic Taylor, performansla ilgili sorunların çözümünde mühendislik tekniklerine başvurulmasını öneriyordu.

Taylor bu düşüncelerine 1911 tarihli  Bilimsel Yönetimin İlkeleri  adlı  eserinde yer vermiş. Yöntemlerin standartlaştırılmasına, uygun araçların ve çalışma koşullarının benimsenmesine ve iş birliğinin, takım çalışmasının gerekliliğine ve tüm bu yeni uygulamaların 'Yönetim” ’in sorumluluğunda olduğuna inanıyordu. 

Onun ilkeleri hala birçok modern işyerinde uygulanıyor olsa da, artık insan kaynağı niteliği çok değiştiği için performans kaynaklı sorunları sadece mühendislik yaklaşımlarıyla çözme denemeleri yeterli değil.

Örgüt kültürüne farklı bakışlar

Kurumsal kültürün gündeme gelmesi 20.yüzyılın ikinci yarısından itibaren kültürün tanım çalışmalarıyla başladı. 1950’lilerin başında ilk defa Elliott Jacques örgütleri bir kültürel birim olarak ele aldı. Değerlerin davranışları yönlendirdiğini ve bu değerlerin şirketteki üretim süreçleriyle bir ilgisinin olmadığını gösterdi.

60’larda Karl Weight örgüt kültürünün sadece maddi koşullardan ve olaylardan ibaret olmadığını, aynı zamanda insanların olaylara anlam verdiği etkileşimlerden oluştuğunu açıkça ortaya koyan örgüt vizyonunu sundu.

1980'li yıllarda örgütsel başarının önemli bir belirleyicisi olarak örgüt kültürüne gösterilen ilginin arttığını gördük. Pek çok uzman, güçlü bir organizasyon kültürü geliştirmenin başarı için şart olduğunu tartışmaya başladı. Örgüt kültürü ile örgütsel etkinlik arasındaki bağlantı henüz kesin olmaktan uzak olsa da, her örgütün kendine özgü bir sosyal yapıya sahip olduğu ve bu sosyal yapıların örgütlerde gözlemlenen bireysel davranışların çoğunu yönlendirdiği ortaya kondu.

1980 yılında Amerikalı yönetim profesörü Edgar Schein, bir organizasyon içinde kültürü daha görünür kılmak için bir örgüt kültürü modeli geliştirdi. Kültürel değişimin gerçekleşmesi için hangi adımların izlenmesi gerektiğini de belirtti. Edgar Schein organizasyon kültürünü üç farklı seviyeye ayırıyor: Eserler, değerler ve temel varsayımlar. Uygulamada Örgüt Kültürü Model’inin üç düzeyi, farklı katmanlara dayandığı için soğan modeli olarak da adlandırılır. Dış katmanın uyarlanması ve değiştirilmesi oldukça kolaydır. Değiştirmek istediğiniz katman ne kadar derindeyse, değişim o kadar zorlaşıyor.

1980'lerden sonra örgüt kültürü çalışmalarının bir süreliğine yavaşladığını görüyoruz. İşletmeler kültürel değişim projelerinden umdukları sonuçları alamayınca dikkatlerini daha çok esnekleşmeye, iş süreçlerinin yeniden tasarlanmasına, birleşme ve devralmalara, inovasyona ve yeni bilgi teknolojisinin kullanımına yöneldiler.

1980-2000’li yıllar arasında değerlerin ve bağlı olarak davranışların mükemmeliyeti getirdiği teziyle kurumsal kültür eğitimlerine ağırlık verildi. Sonuç olarak, 1982 ile 2000 yılları arasında, yeni iş modellerine ve istenen kültüre daha uygun yeni davranışlar geliştirmek için tüm çalışanlara yönelik yukarıdan aşağıya davranış/kültür değişimi atölyeleri düzenleyen çok sayıda kültür eğitim firmasının yükselişine tanık olduk.

2000 senesinin başından 2017’ye kadar kurumsal kültürün İK analitikleri ile yeniden tasarlandığı çalışmalar öne çıktı. Bu süreçte McKinsey, PwC, Deloitte, E&Y ve bir sürü başka danışmanlık firmaları kültür ölçüm çözümleri ve anketler geliştirdiler. Şirketleri çalışanları tarafından doldurulan bu anketlere göre kategorize ettiler. Bunun ithal örneklerinin uygulamalarını ülkemizde de gördük.

Birkaç yıldır işletmeler kültürel değişime yeniden ilgi göstermeye başladılar. Kurumlar artık kültür haritalarını nasıl çıkaracaklarını biliyorlar ve kendi deneyimlerinden kültürel değişime yönelik basit tariflerin ve büyük ölçekli iddialı programların işe yaramadığını da biliyorlar. Şimdi listenin başındaki soru şu; liderler, işletmelerinin kimliğini koruyarak ve aynı zamanda yenilenmeyi teşvik ederek değişimi nasıl başaracaklar?

Uzmanların kültüre ve onun organizasyonları nasıl değiştirdiğine dair temelde iki farklı görüşü var: Örgütteki yapıları, ortamı dikkate alan materyalist yaklaşımlar ve antropolojik bütünsel kültür yaklaşımları. Antropolojik yaklaşıma göre kültür zaten örgütün kendisidir. Kültürel değişim, stratejik örgütsel değişimin kendisidir. Bazı modellerde gösterildiği gibi, kültür organizasyonun sahip olduğu bir şey, bir unsuru değil, bir metaforu. Bu antropolojik görüş bugün akademik yazarların çoğu tarafından paylaşılıyor. Ancak anlaşılma ve uygulama kolaylığı nedeniyle uygulamacıların çoğu yapısalcı/materyalist modelleri kullanmaya devam ediyorlar.

Bugün artık antropolojik/sosyolojik, şirketleri ve kültürü bütünleşik bakış açısıyla ve sistem yaklaşımıyla değerlendiren görüşler hâkim.

Bir Sistem Olarak Kurum Kültürü:

Culture Rules” isimli kitabın yazarı John R. Childress'in 2017 yılının sonlarında kurum kültürüne ilişkin radikal bir fikir ortaya attı; Kültüre bir iş sistemi olarak bakarsak ne olur? Bu sorunun temelinde sistem yaklaşımı var. Bir şirkete iş sistemi olarak bakarsak, birbiriyle etkileşime giren birden fazla öğeyi içeren bir sistem görürüz. Kurum kültürü, çalışanların kolektif tutum ve davranışları, iş stratejisi, süreçler, yapılar, teknoloji, politikalar ve insanlar arasındaki karmaşık etkileşimleri yansıtır. Birbiriyle ilişkili bu kültür etkenleri, uçtan uca bir sistem olan kurumsal kültür sistemini oluşturur. Bu etkileşimin performansı iş sonuçlarını ortaya çıkarır. McKinsey’in 7S modeli gibi mekanik yaklaşımlarda, liderlik davranışları ve değerleri, kurum kültürünün en çok yazılan ve konuşulan itici güçlerinden olmasına rağmen, bu iki bileşen tek başına iş performansını artırmak için kurum kültürünü tam olarak anlamak ve yönetmek için yeterli olmuyor. 7S gibi mekanik modeller danışmanlara şirket analizi çalışmalarında bir çerçeve sağlıyor ancak kültürü de şirketin diğer unsurlarından biri olarak görüyor. Tıpkı antik Yunan’da bazı filozofların ruh ve vücudu birbirinden ayırmaları gibi. Halbuki kültür şirketin kendisi.

Edgar Schein’ın Örgüt Kültürü Hakkındaki Görüşleri

Kültürü neden yaygın değişim yöntemlerine uygun bir şekilde ölçemediğimizi, analiz edemediğimizi veya reçete yazamadığımızı görmek için çalışmalarından faydalandığım bu sene ocak ayında kaybettiğimiz iş psikoloğu Prof.Edgar Schein’ın bu konudaki bazı görüşlerini aynen aşağıda aktarıyorum:

“Schein'e göre örgüt kültürünü temelden değiştirmek çok zordur çünkü kültür örgüt sisteminin derinliklerine gömülüdür. (Schein’ın soğan modelindeki en alt katman) Bir liderin bunu isteyip istememesi de tartışmalıdır. Yerleşik kalıpları ve derin inançları değiştirmek, bir krize veya kuruluştaki liderlerin her şeyi tartışmaya açma istekliliğine ihtiyaç duyar. Örgütün varlığını sürdürmesini tehdit eden bir krizle birlikte sorunların mevcut bilgi, deneyim ve niteliklerle çözülemeyeceğinin kabul edilmesi gerekmektedir. Genellikle yönetim değişikliği gerektirir. Örgütün kimliğinin ve anlamının derinlemesine değişmesi, liderlerin örgütün bilinçaltını derinlemesine araştırma, yeni ilkeler keşfetme ve yeni anlayışları örgütteki insanlarla paylaşma cesaretine sahip olmalarını gerektirir.”

“Yalnızca görünen değerleri ve davranışları değiştirmek yeterli değildir çünkü bunlar daha derindeki temel varsayımları ele almaz. Sadece davranış değişikliğini hedefleyen kültür değişim programlarının çoğu bu nedenle etkisizdir. Derinlemesine değişim, organizasyonun anlamının yeniden tanımlanmasını ve vizyon, strateji, yapı, iş süreçleri, sistemler ve lider kültürlerinin değişimini içerir.”

Ayrıca Schein örgüt kültürünü, insanların birlikte anlamlar inşa ettiği sosyal bir süreç olarak görmekte ve kültür projelerinde çalışanların masalarında tek başına doldurdukları anketlerin hatalı sonuçlar verebileceğini, dolayısıyla sadece anket doldurmak suretiyle bir kurumdaki hâkim kültürün ölçülemeyeceği ile ilgili görüşüne de “Organizational Culture and Leadership” isimli kitabında yer vermiştir.

Ulusal Kültürün Etkisi    

Kurumsal kültür değişiminden, şirketlerimizin içinde bulunduğu toplumu ve o toplumun kültürünü dikkate almadan bahsedemeyiz. Prof.Edgar Schein’ın model ve görüşlerine, Prof.Geert Hofstede’in ulusal kültürün kurumlar ve bireyler üzerindeki etkisini irdeleyen yaklaşımını da ilave edersek, kültür konusu daha karmaşık bir hal alıyor. Ulusal Kültür, bir ülkede var olan kapsayıcı kültürdür; Örgüt kültürü ise bir kuruluş içinde "burada işleri yapma şeklimiz" ve bunun diğer kuruluşlardan farkı olarak tanımlanabilir. Ağırlıklı olarak ulusal kültür normlara ve değerlere, örgüt kültürü ise uygulamalara dayanmaktadır.

Çalışmalar, bireysel kültürlerin yanı sıra ulusal kültür sistemlerinin de kurumsal kültür sistemini birçok yönden büyük ölçüde etkilediğini defalarca göstermiştir. Örneğin ulusal kültür, yönetsel karar almayı, liderlik tarzlarını ve insan kaynakları yönetimi uygulamalarını etkiler. Benzer şekilde ulusal kültürler iletişim, motivasyon, organizasyonel tasarım, insanların iş tasarımından beklentileri ve ödül sistemleri gibi yönetim fonksiyonlarını da etkiler.

Kesin olan bir şey varsa, o da belirli ulusal sınırlar içinde faaliyetlerini sürdüren şirketlerdeki yönetim stillerinin içinde yaşadığı sosyal çevreden etkilendiğidir. Liderlik ve karar verme stilleri gibi özellikler, o kültür içinde sosyalleşen bireylerden etkilendiği için, kültür değişim programlarında ulusal kültürün belirleyici olduğu öğelerde (örneğin değerler) hem ölçüm, hem de değişim çok zor ve maliyetlidir. Bu nedenle kurumlarda, uygulamalara ve davranışlara odaklanarak, istenmeyen uygulamaları daha işlevsel olanlara kaydırarak örgütün amaçlarını/hedeflerini daha iyi destekleyebilir, istediğimiz dönüşümü gerçekleştirebiliriz. (Schein’ın modelinde en üst seviye)

Örgüt Kültürünü Değiştirmek Neden Zor?

En önemli nedeni kültürün insanların bilinçdışı varsayımlarında yaşamasıdır. Bu nedenle herhangi bir kültürel değişim, öncelikle insanların bu bilinçsiz varsayımlarının ne olduğunu anlamalarına yardımcı olmanızı ve ardından bunları yeniden çerçeveleyip arzu edilen kültüre göre hizalamanızı gerektirir ki, bu da çok zor bir iştir. Bu nedenle Edgar Schein, kültür örgüt sisteminin derinlerinde gömülüdür diyor.

Diğer zorluklar ise bu konudaki değişim yönetiminin önündeki bariyerlerden kaynaklanıyor. Öncelikle CEO’ların böyle bir değişime inanmaları; şahsen işin içine girmeleri, çalışanların gelişen yeni koşullar karşısında kafa yapılarını ve davranışlarını değiştirmeleri gerekiyor ki bunları bu şekilde yazıya dökmek çok kolay!

Derleyen

Serdar Yurdakul

No comments: