Open Space Technology: Değişimi anlamak ve Örgütlemek İçin Yeni Bir Bakış Açısı

Yaklaşık 15 sene önce Almanya’da yönetim danışmanı Holger Nauheimer vasıtasıyla tanıma ve daha sonra Türkiye’de uygulama fırsatı bulduğum Açık Alan Teknolojisi (Open Space Technology) OST'nin kurucusu Harrison Owen geçtiğimiz günlerde (16 Mart 2024) vefat etti.  Harrison Owen, Açık Alan Teknolojisini (OST) 1980'lerde geliştirmişti.  O tarihten bugüne OST, 124 ülkede, milyonlarca insanla, ticaret, eğitim (yetişkin eğitimi dahil), hükümet ve sivil toplum ortamları dahil olmak üzere, son derece karmaşık meselelere kısa sürede çözüm geliştirebilmek amacıyla birçok bağlamda başarıyla kullanıldı. OST oturumları iki saatten 5 güne kadar sürebilir ve katılımcı sayısı da 5'ten 2000'in üzerine kadar değişebilir.

Yapılandırılmış bir yöntem olarak OST, sistemin tüm aktörlerini diyalog ve aktivite yoluyla bir alanda toplamak suretiyle, katılımcıların ana temayla ilgili düşüncelerini, duygularını, deneyimlerini, fikirlerini ve önerilerini bir araya getirecek bir yapı sağlar. Tüm katılımcıların eşit olarak görüldüğü ve bireylerin 'güç rollerinden vazgeçmelerini' gerektiren bir alan yaratır.    

Bu kısa tanıtıcı girişten sonra, OST uygulamalarının özellikle kurumsal değişim yönetimi projelerindeki önemine değinmek istiyorum. Mevcut yönetim literatüründe, örgütlerde değişimi anlamaya yönelik perspektifler, on yedinci yüzyıl Newton fiziğine dayanmaktadır.  Bu bakış açısı örgütleri makine metaforu ile tarif eder ve aynı bir makine gibi öngörülebilir ve kontrol edilebilir olduklarını öne sürer.  Tabii sanayi devrimi öncesinde, bilim insanlarının doğa bilimlerine öncelik verdiği bir dönemde sosyal/insan sistemlerinin henüz inceleme konusu olmadığı tarihlerde dünyada hâkim olan paradigma Kartezyen mekanik düşünceydi.

Ancak bugün sistem düşüncesi, insan topluluklarını ve kurumlarını anlamada baskın paradigma olan doğrusal veya mekanik düşünceye meydan okumaktadır. Bu paradigma bir sistemdeki her şeyin birbiriyle bağlantılı ve ilişkili olduğu ve sistemi oluşturan aktörlerin karşılıklı etkileşimi sonucunda sistemin yeni bir kimliğe sahip olması perspektifine dayanır. Bu şekilde sistem düşüncesi sosyal yapıları anlamak, analiz etmek için bugün dünyada önemi gittikçe artan bir bakış açısıdır. İşte bu aşamada özellikle aciliyet taşıyan durumlarda, OST karmaşıklığı anlamak, analiz etmek ve çözüm geliştirebilmek için, sistem aktörlerinin özgür bir şekilde karşılıklı etkileşimde bulunabilme ve kendilerini ifade edebilmeleri için inovatif bir platform sağlar.

 

 

 

 

 

 

 

 

Kültürü değiştiremezsiniz, bu yüzden denemeyi bırakın...

Kültür henüz bilinmezken...

Kültür konusunun henüz gündemde olmadığı, insan bilimlerine doğa bilimleri kurallarıyla yaklaşıldığı 19.yüzyılın sonları ve yüzyılın başlarında performans sorunları genellikle patronun veya iyi eğitimli bir uzmanın çözebileceği bir sorun olarak görülüyordu. Bu ilk dönemde Frederic Taylor, performansla ilgili sorunların çözümünde mühendislik tekniklerine başvurulmasını öneriyordu.

Taylor bu düşüncelerine 1911 tarihli  Bilimsel Yönetimin İlkeleri  adlı  eserinde yer vermiş. Yöntemlerin standartlaştırılmasına, uygun araçların ve çalışma koşullarının benimsenmesine ve iş birliğinin, takım çalışmasının gerekliliğine ve tüm bu yeni uygulamaların 'Yönetim” ’in sorumluluğunda olduğuna inanıyordu. 

Onun ilkeleri hala birçok modern işyerinde uygulanıyor olsa da, artık insan kaynağı niteliği çok değiştiği için performans kaynaklı sorunları sadece mühendislik yaklaşımlarıyla çözme denemeleri yeterli değil.

Örgüt kültürüne farklı bakışlar

Kurumsal kültürün gündeme gelmesi 20.yüzyılın ikinci yarısından itibaren kültürün tanım çalışmalarıyla başladı. 1950’lilerin başında ilk defa Elliott Jacques örgütleri bir kültürel birim olarak ele aldı. Değerlerin davranışları yönlendirdiğini ve bu değerlerin şirketteki üretim süreçleriyle bir ilgisinin olmadığını gösterdi.

60’larda Karl Weight örgüt kültürünün sadece maddi koşullardan ve olaylardan ibaret olmadığını, aynı zamanda insanların olaylara anlam verdiği etkileşimlerden oluştuğunu açıkça ortaya koyan örgüt vizyonunu sundu.

1980'li yıllarda örgütsel başarının önemli bir belirleyicisi olarak örgüt kültürüne gösterilen ilginin arttığını gördük. Pek çok uzman, güçlü bir organizasyon kültürü geliştirmenin başarı için şart olduğunu tartışmaya başladı. Örgüt kültürü ile örgütsel etkinlik arasındaki bağlantı henüz kesin olmaktan uzak olsa da, her örgütün kendine özgü bir sosyal yapıya sahip olduğu ve bu sosyal yapıların örgütlerde gözlemlenen bireysel davranışların çoğunu yönlendirdiği ortaya kondu.

1980 yılında Amerikalı yönetim profesörü Edgar Schein, bir organizasyon içinde kültürü daha görünür kılmak için bir örgüt kültürü modeli geliştirdi. Kültürel değişimin gerçekleşmesi için hangi adımların izlenmesi gerektiğini de belirtti. Edgar Schein organizasyon kültürünü üç farklı seviyeye ayırıyor: Eserler, değerler ve temel varsayımlar. Uygulamada Örgüt Kültürü Model’inin üç düzeyi, farklı katmanlara dayandığı için soğan modeli olarak da adlandırılır. Dış katmanın uyarlanması ve değiştirilmesi oldukça kolaydır. Değiştirmek istediğiniz katman ne kadar derindeyse, değişim o kadar zorlaşıyor.

1980'lerden sonra örgüt kültürü çalışmalarının bir süreliğine yavaşladığını görüyoruz. İşletmeler kültürel değişim projelerinden umdukları sonuçları alamayınca dikkatlerini daha çok esnekleşmeye, iş süreçlerinin yeniden tasarlanmasına, birleşme ve devralmalara, inovasyona ve yeni bilgi teknolojisinin kullanımına yöneldiler.

1980-2000’li yıllar arasında değerlerin ve bağlı olarak davranışların mükemmeliyeti getirdiği teziyle kurumsal kültür eğitimlerine ağırlık verildi. Sonuç olarak, 1982 ile 2000 yılları arasında, yeni iş modellerine ve istenen kültüre daha uygun yeni davranışlar geliştirmek için tüm çalışanlara yönelik yukarıdan aşağıya davranış/kültür değişimi atölyeleri düzenleyen çok sayıda kültür eğitim firmasının yükselişine tanık olduk.

2000 senesinin başından 2017’ye kadar kurumsal kültürün İK analitikleri ile yeniden tasarlandığı çalışmalar öne çıktı. Bu süreçte McKinsey, PwC, Deloitte, E&Y ve bir sürü başka danışmanlık firmaları kültür ölçüm çözümleri ve anketler geliştirdiler. Şirketleri çalışanları tarafından doldurulan bu anketlere göre kategorize ettiler. Bunun ithal örneklerinin uygulamalarını ülkemizde de gördük.

Birkaç yıldır işletmeler kültürel değişime yeniden ilgi göstermeye başladılar. Kurumlar artık kültür haritalarını nasıl çıkaracaklarını biliyorlar ve kendi deneyimlerinden kültürel değişime yönelik basit tariflerin ve büyük ölçekli iddialı programların işe yaramadığını da biliyorlar. Şimdi listenin başındaki soru şu; liderler, işletmelerinin kimliğini koruyarak ve aynı zamanda yenilenmeyi teşvik ederek değişimi nasıl başaracaklar?

Uzmanların kültüre ve onun organizasyonları nasıl değiştirdiğine dair temelde iki farklı görüşü var: Örgütteki yapıları, ortamı dikkate alan materyalist yaklaşımlar ve antropolojik bütünsel kültür yaklaşımları. Antropolojik yaklaşıma göre kültür zaten örgütün kendisidir. Kültürel değişim, stratejik örgütsel değişimin kendisidir. Bazı modellerde gösterildiği gibi, kültür organizasyonun sahip olduğu bir şey, bir unsuru değil, bir metaforu. Bu antropolojik görüş bugün akademik yazarların çoğu tarafından paylaşılıyor. Ancak anlaşılma ve uygulama kolaylığı nedeniyle uygulamacıların çoğu yapısalcı/materyalist modelleri kullanmaya devam ediyorlar.

Bugün artık antropolojik/sosyolojik, şirketleri ve kültürü bütünleşik bakış açısıyla ve sistem yaklaşımıyla değerlendiren görüşler hâkim.

Bir Sistem Olarak Kurum Kültürü:

“Culture Rules” isimli kitabın yazarı John R. Childress'in 2017 yılının sonlarında kurum kültürüne ilişkin radikal bir fikir ortaya attı; Kültüre bir iş sistemi olarak bakarsak ne olur? Bu sorunun temelinde sistem yaklaşımı var. Bir şirkete iş sistemi olarak bakarsak, birbiriyle etkileşime giren birden fazla öğeyi içeren bir sistem görürüz. Kurum kültürü, çalışanların kolektif tutum ve davranışları, iş stratejisi, süreçler, yapılar, teknoloji, politikalar ve insanlar arasındaki karmaşık etkileşimleri yansıtır. Birbiriyle ilişkili bu kültür etkenleri, uçtan uca bir sistem olan kurumsal kültür sistemini oluşturur. Bu etkileşimin performansı iş sonuçlarını ortaya çıkarır. McKinsey’in 7S modeli gibi mekanik yaklaşımlarda, liderlik davranışları ve değerleri, kurum kültürünün en çok yazılan ve konuşulan itici güçlerinden olmasına rağmen, bu iki bileşen tek başına iş performansını artırmak için kurum kültürünü tam olarak anlamak ve yönetmek için yeterli olmuyor. 7S gibi mekanik modeller danışmanlara şirket analizi çalışmalarında bir çerçeve sağlıyor ancak kültürü de şirketin diğer unsurlarından biri olarak görüyor. Tıpkı antik Yunan’da bazı filozofların ruh ve vücudu birbirinden ayırmaları gibi. Halbuki kültür şirketin kendisi.

Edgar Schein’ın Örgüt Kültürü Hakkındaki Görüşleri

Kültürü neden yaygın değişim yöntemlerine uygun bir şekilde ölçemediğimizi, analiz edemediğimizi veya reçete yazamadığımızı görmek için çalışmalarından faydalandığım bu sene ocak ayında kaybettiğimiz iş psikoloğu Prof.Edgar Schein’ın bu konudaki bazı görüşlerini aynen aşağıda aktarıyorum:

“Schein'e göre örgüt kültürünü temelden değiştirmek çok zordur çünkü kültür örgüt sisteminin derinliklerine gömülüdür. (Schein’ın soğan modelindeki en alt katman) Bir liderin bunu isteyip istememesi de tartışmalıdır. Yerleşik kalıpları ve derin inançları değiştirmek, bir krize veya kuruluştaki liderlerin her şeyi tartışmaya açma istekliliğine ihtiyaç duyar. Örgütün varlığını sürdürmesini tehdit eden bir krizle birlikte sorunların mevcut bilgi, deneyim ve niteliklerle çözülemeyeceğinin kabul edilmesi gerekmektedir. Genellikle yönetim değişikliği gerektirir. Örgütün kimliğinin ve anlamının derinlemesine değişmesi, liderlerin örgütün bilinçaltını derinlemesine araştırma, yeni ilkeler keşfetme ve yeni anlayışları örgütteki insanlarla paylaşma cesaretine sahip olmalarını gerektirir.”

“Yalnızca görünen değerleri ve davranışları değiştirmek yeterli değildir çünkü bunlar daha derindeki temel varsayımları ele almaz. Sadece davranış değişikliğini hedefleyen kültür değişim programlarının çoğu bu nedenle etkisizdir. Derinlemesine değişim, organizasyonun anlamının yeniden tanımlanmasını ve vizyon, strateji, yapı, iş süreçleri, sistemler ve lider kültürlerinin değişimini içerir.”

Ayrıca Schein örgüt kültürünü, insanların birlikte anlamlar inşa ettiği sosyal bir süreç olarak görmekte ve kültür projelerinde çalışanların masalarında tek başına doldurdukları anketlerin hatalı sonuçlar verebileceğini, dolayısıyla sadece anket doldurmak suretiyle bir kurumdaki hâkim kültürün ölçülemeyeceği ile ilgili görüşüne de “Organizational Culture and Leadership” isimli kitabında yer vermiştir.

Ulusal Kültürün Etkisi    

Kurumsal kültür değişiminden, şirketlerimizin içinde bulunduğu toplumu ve o toplumun kültürünü dikkate almadan bahsedemeyiz. Prof.Edgar Schein’ın model ve görüşlerine, Prof.Geert Hofstede’in ulusal kültürün kurumlar ve bireyler üzerindeki etkisini irdeleyen yaklaşımını da ilave edersek, kültür konusu daha karmaşık bir hal alıyor. Ulusal Kültür, bir ülkede var olan kapsayıcı kültürdür; Örgüt kültürü ise bir kuruluş içinde "burada işleri yapma şeklimiz" ve bunun diğer kuruluşlardan farkı olarak tanımlanabilir. Ağırlıklı olarak ulusal kültür normlara ve değerlere, örgüt kültürü ise uygulamalara dayanmaktadır.

Çalışmalar, bireysel kültürlerin yanı sıra ulusal kültür sistemlerinin de kurumsal kültür sistemini birçok yönden büyük ölçüde etkilediğini defalarca göstermiştir. Örneğin ulusal kültür, yönetsel karar almayı, liderlik tarzlarını ve insan kaynakları yönetimi uygulamalarını etkiler. Benzer şekilde ulusal kültürler iletişim, motivasyon, organizasyonel tasarım, insanların iş tasarımından beklentileri ve ödül sistemleri gibi yönetim fonksiyonlarını da etkiler.

Kesin olan bir şey varsa, o da belirli ulusal sınırlar içinde faaliyetlerini sürdüren şirketlerdeki yönetim stillerinin içinde yaşadığı sosyal çevreden etkilendiğidir. Liderlik ve karar verme stilleri gibi özellikler, o kültür içinde sosyalleşen bireylerden etkilendiği için, kültür değişim programlarında ulusal kültürün belirleyici olduğu öğelerde (örneğin değerler) hem ölçüm, hem de değişim çok zor ve maliyetlidir. Bu nedenle kurumlarda, uygulamalara ve davranışlara odaklanarak, istenmeyen uygulamaları daha işlevsel olanlara kaydırarak örgütün amaçlarını/hedeflerini daha iyi destekleyebilir, istediğimiz dönüşümü gerçekleştirebiliriz. (Schein’ın modelinde en üst seviye)

Örgüt Kültürünü Değiştirmek Neden Zor?

En önemli nedeni kültürün insanların bilinçdışı varsayımlarında yaşamasıdır. Bu nedenle herhangi bir kültürel değişim, öncelikle insanların bu bilinçsiz varsayımlarının ne olduğunu anlamalarına yardımcı olmanızı ve ardından bunları yeniden çerçeveleyip arzu edilen kültüre göre hizalamanızı gerektirir ki, bu da çok zor bir iştir. Bu nedenle Edgar Schein, kültür örgüt sisteminin derinlerinde gömülüdür diyor.

Diğer zorluklar ise bu konudaki değişim yönetiminin önündeki bariyerlerden kaynaklanıyor. Öncelikle CEO’ların böyle bir değişime inanmaları; şahsen işin içine girmeleri, çalışanların gelişen yeni koşullar karşısında kafa yapılarını ve davranışlarını değiştirmeleri gerekiyor ki bunları bu şekilde yazıya dökmek çok kolay!

Derleyen

Serdar Yurdakul

Değişim Yönetiminde Katılımcı Süreçlerin Önemi

Değişimin hızlandığı artık klişe bir söylem oldu. Dünya’da her şey değişim üzerine, bazen hızlı bazen yavaş. Önemli olan değişimi görmek ve doğru yaklaşımı uygulamak. Örgütlerde organizasyonun kültürüne ve liderlik özelliklerine bağlı olarak iki farklı strateji izleniyor: Bunlardan biri yukarıdan aşağı yönetimin komuta ettiği değişim, diğeri ise aşağıdan yukarı tüm paydaşların katkısıyla gerçekleştirilen katılımcı değişim stratejisi. Günümüzde değişim projelerinde çok önemli kısıtlar var. Zaman ve hata maliyeti. Rekabet bazı sektörlerde o kadar hızlandı ki artık adeta bir değişim yarışı yaşanıyor. Böyle bir ortamda hızlı karar almak hızlı hareket etmek, insan kaynaklarının motivasyonu ve değişime hızla uyum sağlaması için son 30-40 yıldır uygulana gelen lineer modellerden ziyade tüm paydaşların başlangıçtan itibaren değişime dahil edildiği katılımcı modeller ve bunlarla ilgili teknikler öne çıkmaya başladı. Human Change Management Institute®'un (HUCMI®) HCMBOK® Çevik Kılavuzunda da önerilen en iyi yollardan biri katılımcı süreçlerdir. Katılımcı süreçler, paydaşları dahil etmek ve onların gereksinimlerini karşılamak için önemli bir tekniktir. Paydaşlar değişim sürecine katıldıklarında, kendilerini projeye daha bağlı hissederler. İnsanların baştan dışarıda tutulduğu fikirlerinin dinlenmediği yukarıdan talimatla yönetilen projelerde şimdiye kadar hep aksaklıklar, gecikmeler yaşandığını gördük.

Katılımcı tekniklerin avantajları paydaş katılımının ötesine geçer. Ayrıca geliştirilmekte olan ürün veya hizmetin kalitesini de arttırırlar. Ürün veya hizmet, kullanıcı deneyimlerini benimseyerek son kullanıcıların ihtiyaçlarını karşılayacak şekilde geliştirilebilir. Bu da tüketici memnuniyetinin ve benimsenmesinin artmasına neden olur.

Başarılı katılımcı uygulamaların anahtarı, tüm paydaşların söz sahibi olmasını sağlamaktır. Bu, iş birliğini ve açık iletişimi teşvik eden bir ortam yaratmakla başlar. Paydaşlar, duyulduklarını ve değerlendiklerini hissettiklerinde becerilerine ve fikirlerine katkıda bulunmaya daha istekli olurlar, bu da gelişmiş karar alma süreçlerine ve nihayetinde daha iyi kaliteli sonuçlara yol açabilir.

Katılımcı prosedürlerin en önemli faydalarından biri, paydaşlar ve proje ekibi arasındaki güvenin gelişmesine yardımcı olmalarıdır. Paydaşlar, karar alma sürecine dahil olurlarsa, projenin başarısına yatırım yaptıklarını hissetme olasılıkları daha yüksektir. Bu sahiplenme duygusu, her ikisi de iyi sonuçlar elde etmek için gerekli olan, artan dürtü ve özveriye yol açabilir.

Özetle katılımcı stratejiler ve uygulamaları günümüzün çeviklik gerektiren bağlamında organizasyonel değişimi yönetmek için etkili bir tekniktir. Ürün veya hizmetlerin kalitesi, paydaşların katılımını sağlayarak ve onların bakış açılarını ve deneyimlerini dahil ederek iyileştirilebilir ve paydaş katılımı arttırılabilir. 

Serdar Yurdakul

Kurumsal Değişim İhtiyacı Neden Ortaya Çıkıyor?

Son dönemde Türkiye’de ve Dünya’da yaşananlar, kurumları değişime zorlayan faktörleri gözden geçirmemi sağladı. Kurumlar genellikle bir sorun/tehdit veya ihtiyaç karşısında varlıklarını sürdürebilmek için değişime ihtiyaç duyarlar. Başlıca değişim nedenlerine aşağıda yer verdim:

1. Krizler: Terörizm, doğal afetler, ekonomik olumsuzluklar ve son yaşadığımız Covid salgını gibi yaygın sağlık sorunları kurum ve endüstrileri etkiler. Krizlerden en çok etkilenen endüstriler yenilikçi çözümler geliştirmek suretiyle krizin sebep olduğu olumsuz koşullarla baş etmeyi öğrenmek zorundalar. Örneğin; perakendeciler ve restoranlar sektörü krizin sebep olduğu iş kaybını, kurye servisleri kurmak suretiyle hafifletti.  

2. Performans Sorunları: Kuruluş amaç ve karlılık hedeflerine ulaşılamıyor veya diğer organizasyonel ihtiyaçlar karşılanamaz hale geliyorsa, oluşan performans açığını kapatmak için bazı değişiklikler yapılması gerekebilir.

3. Yeni Teknolojiler: Üretim ve hizmetlerin daha verimli ve ekonomik bir şekilde yürütülmesi için teknolojik yatırım zorunluluğu.

4. Pazarda Yeni Fırsatların Ortaya Çıkması: Yapılan strateji çalışmalarında rekabetçi kalabilmek için pazarda yeni fırsatların değerlendirilmesi yönünde bir görüş oluştuğu takdirde.

5. İç ve Dış Baskılara Tepki: İç baskılar genellikle çalışanlardan ve insan kaynaklarının nitelik bakımından değişiminden kaynaklanır. Dış baskılar ise; müşteriler, rekabet, değişen devlet düzenlemeleri, hissedarlar, finansal piyasalar ve kurumun dış ortamındaki diğer faktörler dahil olmak üzere birçok alandan gelir.

6. Birleşme ve Devralmalar: Birleşme ve devralmalar sonucunda iki kuruluş birleştirildiğinde kritik fonksiyonlarındaki yönetici sayısında azaltma gerektiğinden, insan kaynakları politikaları gereği alınan kararlar çalışanları olumsuz yönde etkiler ve birçok alanda değişiklik yaratır.

7. Değişim Uğruna Değişim: Yeni atanan bir CEO’nun, yönetim kuruluna bir şey yaptığını göstermek ve kendini ispatlamak için değişim önerileri sunması da çok rastlanan değişim nedenlerinden biridir.

8. Moda Gereği: Kuruluşların belirli değişiklikler yapmasının bir başka nedeni de, diğer kuruluşların (90’lardaki kalite çemberleri ve yeniden yapılanma çalışmaları gibi) uğraşıyor olmasıdır. Piyasa ve müşteriler bazı yenilikleri olumlu algılarlar.

9. Planlı Terk: Talebi azalan ürünlerin, pazarların veya yan kuruluşların terk edilmesi ve kaynakların inovasyon ve yeni fırsatlara tahsis edilmesi sonucu meydana gelen değişiklikler.

Evet, buraya kadar başlıca değişim nedenlerini gördük. Şimdide bu çalışmalar sırasında kurumların organizasyonlarında nelerin değişebildiğini görelim.

Organizasyonlarda Neler Değişebilir?

Örgütsel değişim birçok şekilde olabilir. Bir şirketin yapısında, stratejisinde, politikalarında, prosedürlerinde, teknolojisinde veya kültüründe bir değişiklik içerebilir. Değişiklik, yıllar önceden planlanabilir ya da şirket dışında aniden ortaya çıkan bir gelişme (Yaşanan son salgın gibi) şirketi hızla değişmeye zorlayabilir.

Yukarıda yer verdiğimiz sorun ve ihtiyaçlara çözüm bulmak amacıyla organizasyonlarda değişebilecek başlıca alanlara aşağıda yer almaktadır:

1. Misyon, Vizyon ve Strateji: Kuruluşlar sürekli olarak, "İşimiz nedir ve ne olmalı?" diye sormalıdır. Bu soruların cevapları, kuruluşun misyonunda (işinin amacı), gelecek vizyonunda (kuruluşun neye benzemesi gerektiği) ve rekabet stratejisinde değişikliklere yol açabilir.

2. Teknoloji: Kuruluşlar, verimliliği artırmak ve maliyetleri düşürmek için teknolojilerini (örneğin, sattıkları şeyin üretim teknoloji ve süreçlerini) değiştirebilirler.

3. İnsan-Davranış Değişiklikleri: Kuruma yeni bilgi ve becerileri kazandırmak için yöneticilere ve çalışanlara eğitim verilebilir veya çalışanlar değiştirilebilir veya çalışan sayısı düşürülebilir. Son dönemde yaşanan ekonomik krizlerin bir sonucu olarak, pek çok kuruluş işçi alımını durdurdu ve alternatif çözümler geliştirmeye çalıştı.

4. Görev-İş Tasarımı: İşyerinde işlerin yürütülme şekli, görev tanımları, iş yapma yöntemleri değiştirilebilir.

5. Organizasyon Yapısı: Kurumlar dış çevrelerine daha duyarlı olabilmek, karar alma süreçlerini hızlandırmak için örgüt tasarımlarını ve yapılarını değiştirebilirler.

6. Örgüt Kültürü: İşletmeler, yönetim ve liderlik tarzları, değer ve inançları dahil olmak üzere kültürlerini değiştirmeye çalışabilirler. Organizasyonların değiştirebileceği şeyler arasında, kültürel değişim en zor olanıdır.

Bunlar organizasyonların değişiklik yapabileceği temel alanlar. Bu alanlardan birinde yapılacak değişikliklerin genellikle başka bir alan üzerinde (organizasyonların organik yapılar olduğu kuramı gereği) etkisi olacağını not etmek önemlidir. Örnek olarak, değişen teknoloji, insan davranış alanında değişiklikler gerektirebilir (teknolojinin nasıl kullanılacağına dair yeni bilgi ve beceriler edinme ihtiyacı). Mesela buna ERP projelerinde çok rastlıyoruz.

Hikayelerimizin kurum kültürü açısından önemi.

Kurumsal kültürün unsurlarını kabaca iki bölüme ayırabiliriz: denizin üzerinde kalan kısım ve denizin altında kalan kısım. Bu şekilde sadeleştirmek genellikle aysberg modeli diye adlandırılan modelle de bilinir. Suyun üzerinde kalan unsurlar kültürün gözlemlediğimiz, yapılar, süreçler, kurumsal standartlar gibi yazılı şirket dokümanlarında yer alan genellikle teknik hususlardır. Bunların değişimi söz konusu olduğu zaman fazla zorlanılmaz. Şirketlerin yaşamı boyunca bu unsurlarda sık sık değişiklikler yapıldığını gözlemlersiniz. Örneğin; logolar, kurumsal renkler, şirkette kullanılan dekorasyon vs. Dış çevredeki değişime paralel olarak bu unsurlarda bazı küçük değişimler yaşanması kaçınılmazdır. Suyun altında kalan kısımlarda ise kültürün görünmeyen ve genellikle yazılı olmayan unsurları yer alır. Bunların en önemlileri; davranışlar, normlar ve değerlerdir. Bunlar sık sık değişmezler. Çoğu şirkette şirketin yaşamı boyunca devam ederler. Bu unsurlar hem görünmez, genellikle hem de yazılı olmadıkları için kurum içinde özellikle yeni katılanlara aktarılmaları zordur. Bu yüzden "yeniler" işlerin nasıl yürüdüğünü öğreninceye kadar bazen kafa göz yararlar. Bundan 20,30 sene önceye kadar kültüre ait hiçbir şey yazılı olmadığı için her şey şirketteki en kıdemli kişilerden öğrenilirdi. Bilgiyi tekellerinde tutan bu kişiler ayrı bir güç sahibiydiler. Bugün eğitimin gelişmesi ve şirketlerde bilginin ve süreçlerin her geçen gün teknoloji tarafından daha fazla kontrol edilmesiyle artık bilge kişilere ihtiyaç kalmadı ancak hala işlerin nasıl yürüdüğünü öğrenmek önemli. İşte bu noktada işe yarayacak iki yöntem var bunlardan biri şirketin hikayeleri diğeri ise olumlu sorgulama diye bilinen teknik. Her iki teknikte şirketteki hikayelerin müştereken paylaşılmasına dayalı değişim yönetimi araçları. Hikayeler ve deneyimlerimiz mutlaka bir başarıya referans vermesi şart değil. Hikayeler ve deneyimlerimiz bir başarısızlığı da referans olarak kullanabilir. Bu tekniklerin günümüzdeki önemi hepimizin yaşadığı pandemi sürecinde olumsuzluklardan ve sorunlardan ziyade çözümlere ve alternatiflere yönelmemizi sağlamaları. Geçmişte benzer zorluklar karşısında ayakta kalmamızı sağlayan güçlü yönlerimiz, yeni bir değişim yolculuğunda rotamızı korumamıza yardımcı olabilirler. Hikayelerinizi küçümsemeyin, onları paylaşın.

Değişime Direnç

 

Taş devrinden beri hiçbir değişim kolay olmamıştır. İnsanın olduğu her yerde yapmak istediğiniz değişim önerilerinizin kolayca kabul edileceğini zannetmeyin. Değişim direnci bazen baştan kendini göstermez, değişimin son aşamasını bekler. En tehlikeli direnç budur. Dolayısıyla değişime direnç proje başında analiz edilmesi gereken bir husustur. Bu amaçla geliştirilmiş çeşitli teknikler vardır. Örneğin paydaş analizi bu tekniklerden biridir. Burada önemli olan husus projelerinizde bu safhayı da proje uygulama planınıza dahil etmek ve zaman ayırmaktır. Aslında okuyucularımla sadece aşağıdaki karikatürü paylaşmak istiyordum ama birkaç satırla giriş yaptım. Bu konu çok önemlidir.

Örgütlerde Sistem Düşüncesinin Önemi

Günümüzde yönetim, ekonomi, siyaset, sosyal politika ve uluslar arası ilişkiler alanlarında alınan kararların istenen etkiyi vermemesi ve çok kısa geçmişte alınan kararların bugün hatalara ve maliyetlere sebebiyet vermesi bizim alışılmış düşünme ve karar alma yöntemimizden kaynaklanmaktadır. Doğrusal düşünme (lineer düşünme) olarak bilinen bu düşünme yöntemi - kökleri Newton’a uzanan- sistemlerin bu kadar karmaşık olmadığı dönemlerden kalma bir alışkanlığımızdır. Günümüzün karmaşık ilişkiler dünyasında sadece aysbergin su üzerindeki görünen kısmında yer alan sebep-sonuç açıklamaları ile karmaşık ağlardan oluşan sistemleri anlamız ve sorunlara çözüm bulmamız mümkün değil.  Mesela arabanızla giderken benzininiz bitiyor (sebep) ve motorunuz duruyor (sonuç). Bu tarz problemlerin analizinde doğrusal düşünme işe yarayabiliyor ancak günümüz dünyasında sistemler (örgütler, toplumlar, gruplar vs.) birçok karmaşık ilişki ve karşılıklı ilişkiden oluşur. Bu ilişkilerin çözümlenebilmesi ve atacağınız bir adımın ne gibi sonuçlara yol açabileceğini anlayabilmeniz için daha sistemli bir yaklaşıma ihtiyacımız var. Bu noktada sistem düşüncesi devreye girer ve olaylara neden-sonuç ilişkisi içinde birden fazla değişkeni aynı anda değerlendirerek farklı çözüm yolları bulmaya yönlendirir. Dolayısıyla insanlar sistem düşüncesi çok havalı olduğu için sistem düşünürü olmazlar; bunu yapmalarının sebebi artık günümüz dünyasında doğrusal düşüncenin sorularını yanıtlamayacağını keşfetmeleridir.

Sistem odaklı düşünme, mevcut bir sistemik yapının işleyişini anlamak ve çözüm geliştirmek için güçlü bir yaklaşımdır. Sistem Yaklaşımı, organizasyonu, bir bölümündeki küçük faaliyetlerin, müdahalelerin veya değişikliklerin diğer bölümler ve bir bütün olarak organizasyon üzerinde bir etkiye sahip olduğu bir sistem olarak görür.  Bir başka kaynakta sistem düşüncesine duyulan ihtiyaç aşağıdaki şekilde özetlenmiş:

Sistem düşüncesine neden ihtiyaç duyuluyor?

 Bunun iki sebebi var:

1. Dünyadaki karmaşık sistemlerin zamanla artışıdır. Dünyadaki sistemler, küreselleşme, bilgi ve teknolojinin gelişimi ile gittikçe karmaşık bir hal alır (Laszlo, 1972).

2. Düşünme şekilleri ve geleneksel bilime hâkim olan lineer düşünmenin sınırlı olmasıdır. Lineer düşünme, sistemin parçalarını derinlemesine inceleyemez, sistemin doğasını anlayamaz ve birbiriyle bağlantılı birçok parçadan oluşan karmaşık sistemleri açıklayamaz (Wardman, 1994).

 Lineer ve sistem düşüncesinin farklı bakış açıları aşağıdaki tabloda gösterilmektedir.  Lineer düşüncede olayın o andaki resmi üzerinde durulurken, sistem düşüncesinde olayın bir bütün içindeki resmi dikkate alınır.

Değişim yönetiminde sistem düşüncesinin önemi

Günümüz örgütleri karmaşık yapılı sistemlerdir. IT teknolojisinin örgüt süreçlerinde yer almasıyla bu karmaşıklık daha da artmıştır. Herhangi bir değişimi başlatabilmek için sistemin katmanlarını ve onu meydana getiren unsurlar arasındaki ilişki iyi anlaşılmadan bir değişim başlatmak çok risklidir. İlişki haritasını çıkarmadan ve ilişkileri bilmeden bir değilim başlatırsanız yaptığınız değişimin nereleri tetikleyeceğini bilemezsiniz. Dolayısıyla bir sistemde değişiklik yapmayı, bir şeyleri değiştirmeyi düşünüyorsanız önce sistemin mevcut işleyişini çok iyi anlamanız gerekir. Bunun için kullandığımız en bilindik araç sistem haritalarıdır.

Sistem düşüncesini örgütlerde hayata geçirmek için birkaç değişik yaklaşım ve bunların kendilerine özgü teknikleri var. Bu yazıda bunlara girmeyeceğim ancak örgütsel değişimde çok kullanılan metodolojilerden biri de “Örgütsel Öğrenme” diye bilinen ve Peter Senge’ye ait olan yaklaşımdır. Senge değişimde örgütsel öğrenmenin rolünü önceller ve örgütsel işleyiş bozukluklarını teşhis etmek ve performans gelişimi sağlamak için bazı teknikler geliştirir. Bu teknikler yine Peter Senge tarafından kaleme alınan "Beşinci Disiplin" isimli kitabında yer almaktadır.

Nereden başlamalı?

Lineer düşünceden sistem düşüncesine geçmeye başlamanın bir yolu, bir olgunun problem mi yoksa sadece daha derin bir şeyin semptomu mu olduğunu belirleme pratiği yapmaktır. Doğrusal düşünme, yüzey düzeyindeki (aysbergin görünen kısmı) davranışları veya semptomları ele almaya odaklanma eğilimindedir. Ne yazık ki bir semptomun ortadan kalkması sorunu çözmez. Aslında, işleri daha da kötüleştirebilir ve organizasyonun diğer bölümlerinde etkilere neden olabilir. Sistem odaklı bir yaklaşım benimseyen bir yönetici, semptomlardan herhangi birini ele almadan önce altta yatan sorunu anlamaya çalışacaktır. Genellikle gerçek problem çözülürse semptomlar da ortadan kalkar. Örneğin bu yaklaşıma göre eğitim almış bir doktor, vücudun herhangi bir bölümünde oluşan bir sorunun diğer vücut birleşenlerini de etkileyeceğini bilir. Sorun ortadan kalktığında bambaşka bir bölgede ortaya çıkan semptomda yok olacaktır.

Derleyen ve Yazan

Serdar Yurdakul