Niçin? Nasıl? Neler?

“Neden ile Başla” isimli kitabında Simon Sinek (2011) Martin Luther King Jr, Mahatma Gandhi ve Nelson Mandela'nın büyük ölçekli kültürel değişimleri şiddet içermeyen bir şekilde nasıl hayata geçirebildiklerini açıklıyor. Bu liderlerin ortak özellikleri, yapmak istediklerini niçin ile başlayarak, nasıl yapacaklarını ve neyi amaçladıklarını ifade etmeleridir.  İlham veren liderler ilk önce neye inandıkları ile başlar, dünya görüşlerini ve motivasyonlarını açık bir şekilde ortaya koyarlar. Sinek, “niçin” net bir şekilde anlaşılır olduktan sonra, davranışlarımıza yön verecek değerleri ve uygulamaya koymayı hedeflediğimiz sistemleri ve süreçleri tanımlayabiliriz. Özetle, neden bir amaç, ya da inanç sunuyor. Nasıl sorusuna verdiğimiz cevaplar ise, eylemlerimize rehberlik eden değerleri nasıl ifade ettiğimizi ve amacımıza nasıl ulaşmayı hedeflediğimizi kapsıyor.

Değişim İçin Oluşması Gereken Koşullar

Richard Beckhard ve Rubin Harris, 1977'de yayınlanan "Organizational Transitions: Managing Complex Change"  isimli eserlerinde Beckhard&Harris denklemi olarak bilinen değişim denklemini yayınladılar. Değişim koşulları ancak aşağıdaki denklemin gerçekleşmesi durumunda oluşmaktadır:

Memnuniyetsizlik x İstenilebilirlik x Uygulanabilirlik> Değişime Direnç

Şimdi, denklemin her bir öğesini açıklayalım ve değişimde neden ona ihtiyaç olduğunu inceleyelim:

• Memnuniyetsizlik - Bir sosyal sistemde değişim gerçekleşmeden önce sistemin üyeleri mevcut durumdan memnun kalmamalıdır. Eğer genel olarak bireyler durumdan memnun iseler, kimse muhtemelen kendini değişime motive hissetmeyecektir.

Memnuniyetsizliğe örnek olarak, rekabet baskısı ("Pazar payı kaybediyoruz") veya işyeri baskısı olabilir ("Satış işleme yazılımımız günde birkaç kez çöker"). Memnuniyetsizlik, insanları mevcut durumdan rahatsız eden herhangi bir faktör olabilir.

• İstenilebilirlik - Önerilen çözüm veya alternatif çekici olmalı ve insanlar bunun ne olduğunu anlamalıdır. Sistem üyeleri, değişiklik sonrasında nasıl bir şey olacağına dair açık bir vizyona sahip değilse ve değişimin neden daha iyi olacağını düşünüyorlarsa muhtemelen bunu gerçekleştirmek için istekli olmayacaklardır. Vizyon daha net, daha detaylı  ve anlaşılabilir hale getirilirse, bireylerin değişimle hemfikir olabilme olasılıkları yükselir.

• Uygulanabilirlik- Sistem üyeleri değişikliğin gerçekçi ve uygulanabilir olduğuna ikna olmalıdır.

• Değişime Direnç - Değişime karşı direnç, insanların değişimle ilgili inançlarınıgösterir ("Yeni bir sistem olağan dışı iş süreçlerimize uymaz"), herhangi bir değişikliğe karşı inatçılık ("Bu saatten sonra yeni bir sistemi kullanmayı öğrenmek istemiyorum"),  ilişkilerin bozulması ve statü kaybı korkusu “bizim yeni bir lidere ihtiyacımız yok”

Bu üç unsurun arasında  arasında çarpıcı bir ilişki olduğu için bir öğe eksikse, bu değişkenin değeri sıfır olur ve bu durumda denklemin her iki tarafının da sıfıra eşit olacağı anlamına gelir. Arzulanan değişim gerçekleşmez.

Değişim:Bir Fikirden Eyleme

Bu yazımın konusu yine değişim yönetimi. Sevsek de sevmesek de çevremizdeki her şey sürekli değişiyor. Değişimin altında kalmamak için hem kendimizi, hem de şirketlerimizi sürekli yeniden kalibre etmek birincil liderlik önceliğimiz. Gerek danışmanlık şirketi Deloitte, gerekse de John P.Kotter’ın çalışmalarında %70 gibi bir başarısızlık oranı artık endüstri standardı olarak ilgili tüm literatürde yer alıyor. Ancak bu oran değişim yönetiminin henüz emekleme çağını yaşadığı  ülkemizde daha yüksek olabilir. Bu yüksek başarısızlık oranına neden olan birçok etken var. Değişim yönetiminde niye başarısız olunuyor diye hem Türkçe, hem de İngilizce araştırma yaparsanız, önünüze birçoğunu sizin de bildiğiniz sayfalar dolusu kaynak gelecektir. Bunlardan statüko, değişiminin zorluğu, değişim direnci, değişimin sıkıcılığı gibi nedenler başlıcalarıdır.

Üst düzey yöneticiler önemli bir değişim projesini duyurduklarında, çalışanların açıklanan değişimi hemen kucaklayacaklarını ve destekleyeceklerini umut ederler. Çalışanlar açıklanan değişime başlangıçta endişe, kafa karışıklığı, tepkisizlik ve sorgulama ile yaklaştıklarında, yöneticiler bu davranışları "değişime direniş" olarak değerlendirirler. (Çalışma hayatımda önemli değişim projeleri sürecinde bu tip sorgulayıcı ekip üyelerinin genellikle yanlış değerlendirildiklerini ve proje dışına itildiklerini gördüm.) Maalesef kendilerinin de benzer bir süreçten geçtiklerini unuturlar. Aslında çalışanların çoğuna göre farkları değişim fikrini hazmedecek yeterli zamanları olmasıdır.

İnsanların tepki veya örgütsel değişimine ilişkin bu gecikmeli etkiyi, yazar William Bridges “Managing Transitions, Making the Most of Change” isimli kitabında bu olguyu “maraton etkisi” olarak adlandırıyor.  “Marathon Effect”değişimin planlanmasında liderlerin dikkate almaları gereken önemli bir modeldir.

Değişim ve Maraton İlişkisi

Yüzlerce kişinin katıldığı bir maraton koşusu düşünün. En hızlılar başlangıç çizgisinin önünde yer alırlar. Daha sonra arkaya doğru insanlar gruplar halinde dizilirler. İddiası düşük olanlar genellikle en geriden başlar. Başlama tabancası patladığında en öndekiler fırlar bir süre sonra geridekiler başlama çizgisine yaklaşır ve onlarda koşuya katılır. En arkadakiler öne gelmesi ve koşuya başlaması biraz daha zaman alır. Bu süreçte ilk çıkanlar bayağı yol kat etmiştir. Belki geride hala esnemeye çalışan, adalelerindeki gerilimi iyileştirmeye çalışan koşular vardır. Bunlarda kendilerini hazır hissettiklerinde koşuya katılırlar. İşte aynı bu şekilde şirketlerde de patronlar ve CEO’ların değişimden herkesten önce haberi olur. Bu gelişmeyi yönetim toplantısında bir aşağıdaki kıdemli yöneticilere açtıklarında onlar artık önlerini herkesten önce görmeye başlarlar. Üst kademe yöneticileri toplantıdan çıkıp gelişmeleri içselleştirinceye kadar bir süre daha geçer. Kendileri hazır olduğunda departman yöneticilerini çağırarak yeni projeden bahsederler. Artık sürpriz sırası departman müdürlerindedir. Onlarında gelişmeleri kendi kadrolarını anlatmaları bir süre daha alır. Artık CEO ve üst kademe yöneticileri önlerini görmekteler ve diğer tüm çalışanlarında değişime kendileri ile aynı hızda uyum sağlamalarını beklerler. İşte yanıldıkları nokta budur. Maratonda yaşanan süreç değişim yaşayan şirketler için güzel bir metafordur.

Bir sonraki değişim projenizde bu modeli dikkate almanız, insanların değişimi içselleştirebilmeleri için farklı sürelere ihtiyaçları olduğunu akıldan çıkarmamanız işinizi daha kolaylaştıracaktır.

Ekiplerde Güven Ortamının Oluşturulması

Geçenlerde Türkiye ve Orta Doğu ülkelerinde faaliyette bulunan bir yabancı sivil toplum örgütünün 5 farklı ülke vatandaşlarından oluşan ekipleri için bir ekip geliştirme çalışması (Team Workshop) yaptık. Proje sponsoru bize başvurusunda ekip ruhunu ve işbirliğini geliştirmeyi amaçladığını belirtti. Henüz iki, üç aydır birlikte olan ekip üyeleri hem farklı ülkelerde yaşıyorlardı, hem de birbirlerini iyi tanımıyorlardı. Hemen bir program tasarımına başladık. Yeni oluşturulan ekiplerde en önemli hususun ekip üyelerinin birbirlerini iyi tanımaları ve öncelikli olarak güven ortamının oluşturulmasını düşündük ve programımızı bunun üzerine kurguladık çünkü güven olmadan bir ekip etkili bir şekilde çalışamıyor- nerede olursanız olun ve ne yapıyorsanız yapın. Programın birinci bölümünü ilişki ve ekip içi iletişim konularına ayırdık. Bu bölümde olumlu sorgulama, kişisel başarı hikayeleri ve Johari Window gibi teknikleri kullandık. Programın ikinci gününde işin tanımına ve ekibin mevcut durumunun bir resmini çıkartmak için vizyon, misyon ve SWOT çalışmaları yaptık. Daha sonraki aşamada ekip görev tanımı ve öncelikli hedeflerin belirlenmesi çalışması yaptık ve eylem planları çıkarttık. Bu iki günlük süre içerisine konularla ilgili aktiviteler ve oyunlar serpiştirdik ve workshop’umuzu eğlenceli bir aktivite ile tamamladık. Herkesin birbiriyle yakın ilişki kurduğu ve açık paylaşımda bulunduğu bu iki günlük süre sonunda tüm katılımcıların yüzleri gülüyordu. Tabii bu ve benzeri çalışmaları ekibin kurulduğu ilk dönemlerde fazla zaman geçirmeden yapmak lazım.
Yaptığımız çalışmaların sonunda bir ekipte güven oluşturulması ve sürdürülmesi için şu kriterler öne çıktı, bunlar:

 Beceri: İnsanların yapmaları gereken işleri yapabileceklerinden emin miyiz? Bizi hayal kırıklığına uğratmayacaklarını biliyor muyuz? Örneğin bir uçağa bindiğimizde, bizi hedefimize götürecek olan pilotlara güveniyoruz. Onlara güveniyoruz çünkü işlerinde yetkin olduklarına inanıyoruz.
 Açık Olma: Ekip üyeleri bilgi paylaşıyor mu? İnsanlar bizimle bilgi paylaşmazsa, ilişkiler şüpheli hale gelir - bilginin güç olduğunu unutmayın. Bazen özel durumlarda bilgi paylaşılamaz ancak meslektaşların bunun nedenini bilmeleri önemlidir. Öte yandan, insanlar bizimle bilgi paylaştığında, yaptıkları pozitif bir geri bildirim veya bize güvendiklerine dair bir sinyal, bizim de onlara güvenme olasılığımızı artırır.
 Dürüstlük: Ekip üyelerinin söyledikleri ile yaptıkları uyumlu mu? Bir şey söyler ve başka bir şey yaparsak güven hemen sarsılır.
 Karşılıklılık
 Uygunluk: Ekip arkadaşlarınızla değerlerinizi, ilgi alanlarınızı ve hedeflerinizi paylaşıyor musunuz?
 İyi niyetlilik
 Öngörülebilir olma
 Ekipte rahat ve mutlu olma hissi
 Takımdan dışlanan kimse var mı?
 Yaklaşılabilir olma

Üç Aşamalı Değişim Modeli

https://www.youtube.com/watch?v=iJfdmT1UtBY#action=share

Belirsizlik dönemlerinde ne tip liderlere ihtiyaç var?

Yüksek belirsizlik dünyayı etkilemeye devam ediyor. Zenginler kazanımlarını kaybetmek istemiyorlar, fakirlerde mevcut durumdan memnun değiller.  Dünya kendisine yeni bir üretim ve paylaşım modeli buluncaya kadar bu çalkantılı durum sürecek gibi görünüyor. Bu yıl Davos’ta düzenlenen toplantılardan birinde belirsizlik dönemlerinde liderlerin sahip olması gereken özellikler tartışıldı. Dünya Ekonomik Forumu kurucusu Klaus Schwab yılın başında şunları yazmıştı: "Liderler, belirsizlik, dalgalanma ve derin dönüşüm değişikliklerinin belirginleştiği bir dünyada yaşadığımızı anlamalıdırlar." Davos’a her yıl yüzlerce küresel lider geliyor. Bu liderlerden dördüne şu soru soruldu: içinde yaşadığımız çalkantılı süreçte gereken liderlik özellikleri nelerdir? 

Adam Grant, Wharton School, işletme ve Psikoloji Profesörü
Belirsizlik dönemlerinde, sorumluluk sahibi liderler için kritik bir beceri, "yanılmış olabilirim" diyebilecek tevazua sahip olmaktır. Bu liderlerin çoğu görüşlerine inatla bağlıdırlar. Bu güven sarhoş edici olmakla birlikte, koşullar değiştiğinde akıllıca kararlar alabilmenin önünde önemli bir engel oluşturmaktadır. Sonuç olarak, liderlere basit bir mesajım var: haklı çıkmak ihtimalini artırmak istiyorsanız, muhtemelen yanlış olduğunuzu da kabul edin.

Phil Tetlock ve Dan Gardner, Superforcasting isimli Bestseller yazarları

Yüksek belirsizlik, yargı kalitesinin önemini ön plana çıkarmaktadır. İyi yargılamada hiç bir şey entelektüel alçakgönüllülükten daha önemli değildir. Bu kendini küçümseme değildir.  Entelektüel alçakgönüllülük, hem gerçekliğin sonsuz karmaşıklığını hem de insanlığın sapa bilirliğini takdir etmek demektir. Çok değerlidir, çünkü ciddiye alınır, bunu şu üç sonuç takip eder: Bir, entelektüel tevazu akıllı liderlerin çabuk ve kolay cevaplara güvensiz olmalarına neden olur. Entelektüel olarak alçak gönül her zaman, daha fazla bilgi edinmek ve farklı perspektifler keşfetmek ister. İki entelektüel alçakgönüllülük, iç gözlemi tetikler. Hatalar kaçınılmazdır. Birinin kendi düşüncelerine karşı acımasız eleştirel yaklaşımı hatalarını düzeltebilir. Üç, belki de en önemlisi entelektüel alçakgönüllülük kesinlikten yoksundur. Nitekim entelektüel mütevazı liderler için "hiçbir şey kesin değildir" Bütün kararlar sadece olasılığın konusudur, bu olasılıksal düşünce biçiminin amacı olayların belirsizlik derecelerini kesin olarak ayırmaktır.

Linda A. Hill, Harvard Business School İş İdaresi Profesörü 

Liderler çevik ve düzenli olarak yenilik yapabilen organizasyonlar inşa edebilmelidir. Artık insanlar gelecek için tek bir lideri izlemek istemiyor - bu dünün modeliydi. Geleceği hep birlikte yaratmak istiyorlar. İnovasyon, farklı yetenekteki insanların bir araya gelerek içinde oldukları ekibi veya örgütü hedefine götürmek için farklı zamanlarda ortaya çıkardığı kolektif bir etkinliktir. İnovasyon lideri kendini ön plana çıkartmaktan ziyade yetenekler için sahneyi kuran kişidir. Bunu yapmak kendilerini bir deha gibi gören liderler için her zaman kolay değildir. Başkalarının yeteneklerine inanma,  gücün ve kontrolün cömertçe paylaşılması duygusal ve entelektüel tevazu gerektirir.

Kishore Mahbubani, Lee Kuan Yew School Kamu Yönetimi, Dekan

Tüm sorumlu liderlerin bugün sahip olması gereken önemli bir beceri, değişime yol açan ana küresel eğilimleri anlamaktır. Dünyamız bugün üç gelgit kuvvetinin etkisinde. Birincisi, Asya'nın dönüşü ve Batının ezici tarihinin sona ermesidir. İkincisi, hızlandırılmış küreselleşme, küçük, birbirine bağımlı, sınırsız bir dünya yaratmaktadır. Üçüncüsü, Klaus Schwab'ın bu kadar çok sözlü olarak söylediği Dördüncü Sanayi Devrimi'ni sürükleyen, patlayıcı teknoloji değişimdir. Bu gelgit dalgalarının her biri derinlemesine anlaşılmalıdır. Buraya kadar olan kısım işin kolay bölümü. Zor kısım ise gelgit dalgalarının birbirlerini nasıl etkilediğidir. Bu nedenle ABD-Çin ilişkilerinin geleceğini çözmek çok zor. Küreselleşme ve teknoloji, aralarında derin bir karşılıklı bağımlılık yaratmaktadır. Güç kayması onları parçalara ayırıyor. Dolayısıyla, Xi Jinping veya Donald Trump gibi kişilikleri izlemek yeterli değildir. Ayrıca davranışlarını yönlendiren daha derin güçleri anlamamız gerekir. Zamanımızın bu eşsiz karmaşıklığını anlamayan liderler, kendi toplumlarına liderlik etmek için donanımsızdırlar.

Kim değişim lideri olmak ister?