Değişime Doğru Yaklaşmanın Önemi

Özellikle Türkiye'deki iş yapış kültürü patron ve üst yönetim odaklıdır. Bu kültürün kökleri esas olarak kumanda ve kontrol tipi yönetim tercihine dayanmaktadır. Bu yönetim tipi işlerin normal gittiği ve değişimin yavaş olduğu dönemlerde etkin olmuş olabilir. Ancak değişimin hızlandığı ve ilişkilerin karmaşıklaştığı günümüzde kumanda ve kontrol tip yönetim tarzı beraberinde birçok risk taşımaktadır.

Danışman Sidney Yoshida tarafından yapılan -"Cehalet Buzdağı" olarak adlandırılan - bir çalışmada üst düzey yönetimin genellikle çalışanları ve müşterileri etkileyen sistem ve süreçleri anlamakta yetersiz kaldıkları ve bu durumun şirket kârları üzerinde % 40 kadar bir etkiye sahip olduğu gösterilmiştir. Bu çalışmada, üst düzey yöneticilerin günlük sorunların sadece %4 ünün farkında oldukları, departman müdürlerinde bu oranın %9 civarında olduğunu, şef, takım lideri düzeyinde bu oranın % 74' e kadar çıktığını ve doğrudan müşteri hizmetlerinde veya üretimde çalışan kademelerde ise bu oranın %100 ü bulduğu gösterilmektedir. Bu durumda değişim projelerinin planlanmasında "tüm sistem yaklaşımı" nın önemini bir kez daha anlıyoruz.

Şirketiniz hastaysa, doğru tedavi önemlidir

Şirketlerde en önemli sorunlardan biri değişime nereden başlanacağıdır. Bazen kötü gidişin farkına varırsınız ama nereden başlayacağınızı bilemezsiniz. Patronun çalışanlarıyla aynı mekanı paylaştığı 15-20 kişilik atölye tipi küçük şirketlerde her şey göz önündedir. Patron sorunun nerede olduğunu kolayca duyar, görür. Özellikle çalışan sayısının 100 kişinin üzerine çıktığı ve farklı farklı mekanlarda faaliyet gösteren büyük şirketlerde birçok sorunlu nokta vardır. Bu sorunlar şirketi içten içten yer bitirir. Genel Müdürler, yönetim kurulları kan kaybının nereden kaynaklandığını kolay kolay göremezler. Koca geminin rotasında düzeltme yapmak gerekir, eğer açıda hata yapılırsa gemi bambaşka bir limana yönelir. İşte bu aşamada doğru yaklaşımları bilmek, hastalığı doğru teşhis etmek ve uygun tedavilere başlamak gerekir. Şirketlerde aynı insanlar gibi karmaşık sistemlerdir. Hasta organı teşhis etmekte gecikirseniz artık sizin için çok geç olabilir. Günümüzün hızlı değişim koşullarında hasta organa zamanında ve hızlı müdahale edebilmek için şirketinize bir nevi röntgen sistemi kurmanız gerekir, yeter ki doğru teknoloji ve doğru insanları bir araya getirin. Şunu unutmayın yanlış tedavinin maliyeti daha yüksek olur!

Değişim yönetiminde zihinsel modellerin önemi

Örgütlerde bazı değişim programları sonucunda çalışanlardan farklı şekilde düşünmeleri ve farklı şekilde davranmaları istenir. Ancak en zor şeylerden biri insanların dünyaya bakışlarını ve davranışlarını değiştirmektir. Kurumlarda çalışanların davranışlarını değiştirmeleri için genellikle şu iki yoldan birine başvurulur; Yönetim kararı ile bir sirküler yayınlayarak çalışanları davranış değişikliğine zorlayabilirsiniz, ya da insanların zihniyetini değiştirmek suretiyle yeni davranışları sergileyeceklerini düşünürsünüz. Her iki yaklaşımında farklı kuruluşların CEO' ları tarafından kullanıldığını gördük. Beklendiği gibi, düşünüş tarzlarını değiştirerek, değişimin sürekliliği açısından uzun vadede daha etkilidir. Bu yaklaşımın dezavantajı bir zihniyet değişikliği gerçekleştirmek daha fazla zaman ve çaba gerektirmektedir. Bu aşamada yöneticilerin psikoloji biliminden destek alarak, en kısa sürede sonuç alabilecekleri yaklaşımı belirlemeleri gerekir. Bakınız Peter Senge "The Fifth Discipline" isimli kitabında dünya görüşünün oluşumunu nasıl özetlemiş. "Zihinsel modeller, aklımızda iyice yer etmiş, kökleşmiş varsayımlar, genellemeler, hatta resimler ve imgeler olarak dünyayı algılayışımızı ve eylemlerimizi etkiler. Çoğu zaman da aklımızdaki bu modellerin ve bunların davranışlarımız üzerindeki etkilerinin farkında olmayız. Örneğin, iş yerinde çalışma arkadaşlarımızın şık giyinmesine bakıp " tam bir gösterişçi" diye düşünürüz, ya da kılığına dikkat etmeden işe gelen biri için "umursamaz" deriz. Bu genellemeler bizi insanların gerçeğini anlamakta uzak tutar. Bizim " gösterişçi" sandığımız kişi son derece mütevazi, "umursamaz" sandığımız kişi de son derece duyarlı olabilir."

Yönetim alanında kitaplarda yazan Royal Dutch/Shell Planlama Bölümü eski Başkanı Arie de Geus, değişen iş dünyasında uyumun, şirket yönetiminin zihinsel modellerini değiştirebildiği bir kurumsal öğrenme sürecine dayandığını söylemektedir. Özetle; "değişime, ancak  öğrenen bir organizasyonda zihinsel modellerin,(ki bunları "akıl kalıpları" olarak da adlandırabiliriz) sorgulanması, geçerliliklerinin araştırılması yoluyla uyum sağlanabilir" diyor. Tabii şirketlerde herkesin zihinsel modelini tek tek değiştirmek gibi bir lüksümüz olamaz. Böyle bir yaklaşımın günümüzün hızlı değişim dünyasında geçerliliği yoktur. Burada önemli olan çalışanların tutum ve düşüncelerini belirleyici olan faktörün zihinsel modellerden kaynaklandığını bilmektir. Çok uzun bir sosyalizasyon süreci sonucunda oluşan bu zihinsel modelleri bireysel düzeyde değiştirmek, değişim yönetimi alanının en zor konularından biridir. Bu nedenle örgütün bir zihinsel modelinin (kurumsal kültür) olması ve çalışanları çeşitli yöntemlerle uzun vadede örgütün bakış açısına sahip olmalarını istemek en doğru yaklaşımdır. Bu yöntemlerin neler olduğunu ayrı bir yazımda sizlerle paylaşacağım.

Aşağıda insan beyninin çalışma yöntemleri konusunda okuduğum bir kitabı sizinle paylaşıyorum:

Berlin Change Days 2016

Değişim yöneticilerinin ve danışmanlarının buluştuğu en önemli toplantılardan "Berlin Change Days" bu sene yine 28-30 Ekim tarihlerinde Berlin' de düzenleniyor. aşağıdaki linkten daha fazla bilgi bulabilirsiniz.


http://www.berlinchangedays.com/page/berlin-change-days-2016-programme-overview

Sosyal Medyanın Değişim Yönetimine Katkıları

Aşağıdaki infografiğin üzerini tıklayarak orijinal metne bağlanabilirsiniz.

Değişim Sürecinde CEO'nun En Önemli Rolü

Değişim yolculuğu en basit anlatımla A noktasından B noktasına gitmektir. Genellikle bu ilişki düz bir çizgi ile gösterilir. Gerçek hayatta böyle mi? bir değişim yolculuğuna çıkmadan önce kendinizi bir şirketin toplantı salonunda düşünün. CFO proje için yeni finansal kaynaklar yaratılmasında ısrar ediyor, operasyon genel müdür yardımcısı önce kalite programı diye tutturuyor, IK Genel Müdür Yardımcısı eğitim ve performans yönetimi öncelikli olmalı diye ayak sürtüyor. Pazarlama Genel Müdür Yardımcısı "müşteri odaklı olmalıyız" diye bastırıyor. Bu manzara genellikle değişim programlarının başlangıcında karşımıza çıkar. Eğer bir orta yol bulunmazsa görüş farklılıkları değişim yolculuğu boyunca devam eder ve biz bir türlü düz bir çizgi izleyemeyiz. Yolculuğumuz uzar, maliyetler ve riskler artar. İşte CEO'ların rolü bu ilk toplantılarda önem kazanıyor. CEO mutlaka bu tartışmaları "kolaylaştırmalı" ve değişim liderleri arasında bir uzlaşma sağlamalıdır. Bu yapılmadığı takdirde, ki inanın bana genellikle ihmal ediliyor ve yol boyunca "didişmeler" sürüyor. Projelerimizde genel müdürleri genellikle ilk yaptığımız toplantılarda işin süresini, maliyetini vs. konuşurken görüyoruz. Daha sonra arkadaşlar size yardımcı olsunlar deyip çıkıyorlar! Demek ki CEO'lar yolculuğun sağlığı için önemli bir liderlik becerisi olan "kolaylaştırma" konusunda kendilerini geliştirmeli ve bu rolü ihmal etmemeliler. Kaynaklar her zaman sınırlı olacağı için, öncelikle nelerin, ne zaman ve nasıl yapılacağı konusunda üst yönetim üyeleri arasında görüş birliğinin veya konsensüs sağlanması CEO'ların asli sorumluluklarından biridir. 

Kültürel Değişim Sabır İster

Kültürel değişim, ister kurumsal düzeyde olsun, ister bireysel düzeyde, değişim yönetiminin en zor alanıdır. Arzulanan davranış değişikliklerini görmek, zaman, sabır ve ısrarlı çalışma gerektirir. Bu akşam OBAMA'nın bireysel silah kontrolu yasası ve Amerika'da işlenen suçları azaltmak için yapacaklarını anlattığı konuşmasını dinledim. Aynen şunları söyledi" Değişim uzun bir yolculuktur ama hedefinizi bilirseniz, ufak adımlarla zaman içinde istediğiniz değişimi yaratabilirsiniz. Bizde bir anda mucize yaratamayız çünkü sorunun birçok paydaşı var. Ama çıkaracağımız yasalarla kısa vadede ufak ilerlemeler sağlamayı düşünüyoruz" işte değişimin ne olduğunu anlamış bir lider. Hele sorunun birçok paydaşı varsa. Ani verilecek kararlar ancak paydaşlar arasında çatışmaya yol açıyor. Radikal değişimler, ancak paydaşlar arasında bir konsansüs sağlanması ile başarılı olabilir. Başka çare yok...