Yönetimde Süreklilik ve İkinci Adamlar

Ben yönetimde süreklilikten yanayım, çünkü hedeflere ancak alınan kararların, stratejinin, ısrarla takibi ve uygulanması sonucunda ulaşılacağına inanırım. Şirketlerimize, siyasi örgütlerimize, devlet yönetimine ve spor kulüplerimizin yönetimlerine baktığımda ilk gördüğüm şey yönetimin sürekliliğinin olmaması. Her gelen bir öncekinin yaptıklarını bir kenara bırakarak başka bir çizgi izlemeye başlıyor. Geçmişte yapılan her şey yanlış biz/ben doğrusunu yapacağız! Bu bakış açısıyla örgütlerimizin bir yere varması mümkün değil. Şirketlerimizin ancak %30’nun ikinci nesli görmesinin nedenlerinden biri de bu olabilir mi acaba? Elbette çevre koşullarında beklenmedik bir gelişme olursa stratejilerde ayarlama yapmak gerekebilir ama her gelenin ayrı bir strateji izlemesi durumunda örgütler yolunu şaşırır. İki, üç senede bir değişen yönetimler kendi çizgilerini izlemeye kalkarsa o zaman zaten bir stratejiden bahsedemeyiz.

Yukarıdaki durumun tek sebebi değil ama örgütlerimizin çoğunda ikinci adam eksikliğini görüyorum. Gerçek anlamda ikinci adam yukarıda arzulanan sürekliliğe katkıda bulunacak kişidir. Gerçi yönetim kurulu başkanı var, genel müdür var ama ikinci adam yok! Benim ikinci adamdan anladığım, genel müdür veya patron tatile çıktığı zaman işlerin aksamadan yürümesi. Şirketlerin çoğunda genel müdür veya patron ofisten biraz uzaklaşınca şirket duruyor hiçbir karar alınamıyor. Bu nedenle patronların hiç tatil yapmadığı şirketler biliyorum. Genel müdür, genel müdür yardımcıları toplanıp, patron iş seyahatinde olduğu için karar almadan dağılan toplantılar hatırlıyorum! O zaman niye toplandık? Alışkanlıktan! Değişim rüzgârlarının bu kadar hızlı estiği bir dünyada bu doğru bir şey mi?

Amerikan filmlerinde başkanı konu alan birçok şiddet filmi izlemişsinizdir. Bu filmlerde başkan ölür veya kaçırılır. Hemen başkan yardımcısı devreye girer. Sistemin sürekliliğine önem verdikleri için mutlaka işleri devam ettirecek ikinci bir adam yetiştirirler. Başkan’ın yardımcısı vardır, şirketlerde ikinci adam vardır. Kimse tek ve vazgeçilmez değildir. Kişilere değil sisteme önem verilir.  İkinci adam yetiştirmezseniz kurucu patronun veya yönetimin deneyimini, yaşadıklarını, şirketin kültürünü arkadan gelenlere nasıl aktaracaksınız? Amerika’yı her seferinde yeniden mi keşfedeceksiniz?  Aile şirketlerimizin yaşam eğrilerinin çok kısa olmasının önemli sebeplerinden biri de babaların çocuklarını hazırlamaması olabilir mi? Yetenekli bir mühendisi bedelini ödeyerek şirketinize transfer edebilirsiniz ama iyi işleyen bir sistemi parayla satın alamazsınız. Büyük şirketlerin yönetim kurullarında yaşlı başlı insanlar oturuyor onlar bir anlamda şirketlerin yoldan çıkmamasının sigortası.

Bizim “patroncu” yönetim anlayışımızın mutlaka sosyal, kültürel ve tarihi mirasımıza dayanan bir nedeni vardır. İkinci adamdan duyulan tedirginlik acaba saltanatıma göz koyar mı endişesinden kaynaklanıyor olabilir mi? Sebebi ne olursa olsun yazımın başında değindiğim gibi başarı ancak süreklilik sonunda gelir. Yönetimin sürekliliği sizin için önem taşıyorsa ikinci adamlardan korkmayınız.

Değişimin Önünde Bir Tehdit: Toplu Düşünme

İçinde bulunduğumuz zaman diliminde toplumumuz ve şirketlerimiz fırtınalı sularda dalgalarla boğuşurken doğru karar verme ve seçim yapabilmenin önemi bir kez daha ortaya çıktı. Sağlıklı karar verebilmek için bir konu hakkında değişik fikirlere sahip kişilerin düşünceleri dinlemek lazım. İnsanlar düşüncelerini ancak kendilerini güvende hissettikleri ortamlarda açığa çıkarıyorlar.
Yazıma bu şekilde giriş yaparken yıllar evvel çalıştığım bankadaki yönetim toplantıları aklıma geldi. Bizdeki yönetim kültüründe genellikle patronlar çok konuşur. Toplantılar fikir üretme ortamından ziyade direktif verme ve suçlu arama platformlarıdır. Ortam böyle olunca insanlar gerçek düşüncelerini açığa vurmakta çekinirler. Hem biliyorsunuz biz “Doğru söyleyeni dokuz köyden kovarlar” mesajları ile büyütülmedik mi? Genel durum bu olunca toplantı sonunda grup kararı alınırken katılımcıların kendi fikirlerinin değil de grubun kabul edeceğini düşündükleri fikir/ler yönünde birleşmeleri karar kalitesinin düşük olmasına neden olur. Bu olguya sosyal psikolojide Toplu Düşünme deniyor. Bu durumu bir metaforla canlandırmak istersek, birbirlerinin arkasından uçuruma atlayan koyun sürüsünü örnek verebiliriz. Bu olguyu akademik bakış açısıyla gündeme getiren Irvin Janis (1972) isimli bir sosyal psikolog. Bakın toplu düşünmeyi nasıl tanımlamış:  toplu düşünme bir grubun veya bireyin, bireyin ait olduğu grubun içindeki sosyal baskının sebep olduğu sağlıklı düşünme yetisini kaybetmesi yüzünden hatalı kararlar almasıdır.  Toplu düşünmeden etkilenen gruplar alternatifleri dikkate almamakta ısrar ederek genellikle irrasyonel kararlar alırlar. Bu durum genellikle biat kültürünün hâkim olduğu tarikat, mezhep gibi kült gruplarda daha çok öne çıkar. Otoriteye kayıtsız şartsız bağlılık isteyen gruplarda bireylerin resmi ideolojiye boyun eğmeleri için toplu düşünme yoluyla izolasyona tabii tutulmaları tarihte sivil veya askeri yönetimler tarafından propaganda ve beyin yıkama aracı olarak kullanılmıştır.

Toplu düşünmenin hâkim olduğu gruplarda en zeki ve en iyi eğitim almış kişilerin bile yaratıcılıktan uzaklaşarak zayıf kararlar aldıkları tespit edilmiş bir gerçektir. Tarihte buna en güzel örnek 1961 yılında Amerika’da domuzlar körfezi harekâtı planlanırken Kennedy  ve kabinesinin düştüğü sendromdur. Harekâtın eksik planlandığını, zamanlamasının yanlış olduğunu savunan bazı politikacılar sırf Kennedy’yi kırmamak, grubun ahengini bozmamak için susmuş, bildiklerini söylemekten kaçınmışlardır. Sonuçta harekât hüsrana uğramıştır. Aynı şekilde Nazi Almanya’sında Hitler’in generalleri ile yaptığı toplantılarda özellikle son dönemde generallerin azledilme korkusuyla hiçbir yanlışa karşı görüş bildirmemeleri kendilerinin ve Hitlerin sonunu getirmiştir.

Toplu düşünmenin belirtilerini görmek çok kolaydır. Eğer şirketinizde “bize bir şey olmaz”, “biz her zaman haklıyız” şeklinde bir güven havası varsa, grup şirket liderlerinin her koşulda doğru adım attığına kayıtsız şartsız emin ise, grup bireyleri liderlerinin aldığı kararları topluca rasyonelleştirme eğilimi içindeyseler, yaratıcılık eksikliği varsa, bireyler ret edilme ve dışlanma korkusuyla kendilerine sansür uyguluyorlarsa sizin orada toplu düşünme var demektir.  Bu durumda ne yapmalıyız? Farkındalık önemlidir. Önce sizde böyle bir durum var mı? Kendi kendinize sorgulayın. Alınan kararların sürekli sorgulandığı gruplarda toplu düşünmeye rastlanmaz. Bugün gruplara her zamankinden daha çok ihtiyacımız var. Gittikçe karmaşıklaşan dünyamızda kendi başımıza cevap bulmakta zorlanacağımız birçok soruna grup halinde çözüm bulabiliriz. Toplu düşünme hastalığı grubun değerini zayıflatır ve kritik durumlarda yıkıcı sonuçlara yol açabilir. Bir lider olarak grubunuzda özgür konuşma ve ifade etme kültürü oluşturmak en büyük sorumluluktur. Hele bütün yönetim gurularının ve başarılı CEO’ların yaratıcılık ve inovasyona bel bağladığı bir Dünya’da toplu düşünme sizin için en büyük tehdittir. Şeytanın avukatlarından korkmayın!

Şirketinizin Vizyonunu Nasıl Hazırlıyorsunuz?

Vizyon (vision) dilimize Fransızcadan girme bir kelimedir. Kısaca geleceğe ait bir resim diyebiliriz. Kafamızda tasarladığımız ve kurguladığımız gelecek resmimiz. Vizyon ile hayal arasındaki farkı tanımlamak gerekirse; vizyon şu anda sahip olduklarımızla yani elimizdeki yeterliliklerimize göre kurguladığımız bir resimdir. Hayal ise elimizdeki yeterliliklerden bağımsızdır, tamamen kurgusaldır Örneğin, Türkiye’nin bugünkü kaynakları ile 100.000 tank yapacağız, beş sene sonra 500 milyar ihracat yapacağız gibi söylemler vizyon olmaz, hayal olur.

Güzel vizyon örneklerinden biri Amerikan Başkanı John Kennedy’nin 1961 de Kongre’de yaptığı konuşma sırasında Amerika’nın on yılın sonunda aya insan gönderme vizyonudur. Tabii o dönem Amerika Rusya ile yarıştığı için böyle bir vizyona kimse yok hayır aya gitmeyelim dememiştir. Bu vizyon herkesin hoşuna gitmiştir. Netice de bu vizyon sıradan Amerikalının hayatını doğrudan etkileyecek bir vizyon değildir sadece ulusal gururlarını okşamıştır. Sonuç olarak 1969’da Amerika aya inmiş ve bu vizyon gerçekleşmiştir.

Şirketlerin dünyasında ise en güzel örneklerden biri Apple kurucusu Steve Jobs’un vizyonudur. Steve Jobs bilgisayarların bir araç olarak değil, Dünya’yı değiştirecek bir gelişme olarak görmüştür. Nitekim bilgiye erişimin hızlanması, yaşanan değişimin hızını artırmıştır.

Şimdi vizyon belirlenmesi ile ilgili bazı hususlara değinmek istiyorum. Şirketinizi veya herhangi bir örgütü yönetirken belirleyeceğiniz vizyon girişte belirttiğim üzere gerçekleştirilebilir olmalıdır. Bu vizyonu gerçekleştirmek uğruna başka sorunlara yol açılmamalıdır. Örneğin dünya tarihinde bazı liderler tüm Dünya’yı yönetme hırsına kapılmış ve sonunda ellerindeki kaybetmişlerdir.  Dolayısıyla yapabileceklerimizi öncelikle elimizde mevcut kaynaklara göre planlamalıyız. Hayaller belki kitleleri sürüklemek için bir araç olarak kullanılabilir ama gerçek hayatta örgütlerimizin vizyonunu belirlerken hayaller peşinde koşmamamız lazım.  Başlangıçta çok cazip gözüken bir vizyon, eğer paydaşlarında yeterli heyecanı yaratamamışsa kısa zamanda ölür. Bir vizyonun ölmemesi için bu vizyondan etkilenen kitleler tarafında iyice anlaşılması, paylaşılması ve heyecan yaratması gerekir. İşte bu saydıklarımın eksikliği nedeniyle şirketlerde üst düzey yöneticiler tarafından strateji toplantılarında belirlenen vizyonlar kısa sürede sümen altı olur ve bir süre sonra kimse hatırlamaz çünkü bu vizyona yeterince katılım sağlanamamıştır. Neden katılım sağlanamıyor? Çünkü örgüt vizyonunun yaratılmasında katılımcı teknikler kullanılmıyor. Geçmişte krallar, imparatorlar ve diktatörler döneminde vizyonun tek bir kişi tarafından belirlenmesi normal karşılanıyordu çünkü o dönemlerde yönetilenlerle yönetenler arasındaki ilişkileri belirleyen kurallar gereği yönetilenlerin gelecekleri hakkında söz hakkı yoktu. Bu nedenle örgütler ve toplumlar yöneticilerinin ihtiraslı vizyonları nedeniyle ağır bedeller ödemek zorunda kaldılar. Bugün artık bu yaklaşım geçerli değil. Müştereken ve katılımcı yöntemlerle hazırlanmayan vizyonlar uzun ömürlü olmuyor. Bir değişim projesi hazırlarken herkesin katılacağı bir vizyon hazırlamazsanız, istediğiniz değişimi gerçekleştiremezsiniz. Herkesin katılmadığı bir vizyonun, uzun vadede farklı düşünenlerle değer uyuşmazlığı ve sonuçta çatışmalara yol açması kaçınılmazdır. Bu durum özellikle aile şirketlerinde çok yaşanmaktadır.

"Dünya’daki en mükemmel yeri tasarlayıp inşa edebilirsiniz, ancak hayalleri gerçeğe dönüştürecek insanlara ihtiyacınız vardır” - Walt Disney

Deep-Democracy Workshop

Deep-Democracy Sosyal yapılarda çatışmaların yönetimine ve azınlık fikirlerinin karar almada dikkate alınmasına yönelik bir metodolojidir. Bu metodoloji kullanılarak Dünya üzerinde birçok çatışma yönetilmiştir.

Aynı zamanda değişim yönetiminde çatışma ve direnç seviyesinin tespiti içinde kullanılabilecek bu metodoloji kapsamında danışmanların kullanabileceği birçok teknik var.

15, 16 Mart tarihlerinde İstanbul'da düzenlenen Deep-Democracy Foundation eğitimine bizde katıldık.

http://deep-democracy.net/

Değişim Neden Gecikiyor?

Geçenlerde Gülse Birsel’in köşe yazısı başlıklarından biri “Eeahh yetti beaaa” idi! Gülse Birsel dayanamamış sonunda tepki göstermiş.  Niçin toplumlar çok önemli konularda tepki gösteremiyorlar?  Neden Karadeniz halkı tüm uyarılara rağmen Karadeniz otoyoluna tepki göstermedi? Neden her yere AVM’ leri dikilirken, halkın nefes alabileceği tüm boşluklara binalar yangından mal kaçırırcasına dikilirken tepki olmadı da Gezi Parkında gençler yanlış uygulamalara değişim tepkisi gösterdiler.  İşte bu yazımda bu sorulara yine değişim dünyası edebiyatından bir cevap bulacağımı ümit ediyorum.

Yaşadığınız ülkede veya çalıştığınız şirkette işlerin her gün daha kötüye gittiğini görürsünüz ama hiçbir tepki oluşmamaktadır. Müşteri şikâyetlerinin arttığına, satışların düştüğünü, siparişlerin azaldığını, karların düştüğüne şahit olursunuz. Yetenekli insanlar şirketten ayrılmaya başlarlar. Fakat tüm olumsuzluklara rağmen ortam ölü toprağı serpilmiş gibidir. Kimseden ciddi bir tepki gelmez. Hep birisi çıksa da şu ölü toprağını üzerimizden alsa diye beklentiye girersiniz. Bir dönem beklemekle geçer ta ki her şey dibe vurduğunda bir gün aniden Genel Müdür değişir veya şirketin satıldığını duyarsınız. Fakat niye bu kadar beklenildi? Niye şimdi? Zarar bu kadar büyümeden bu adımlar atılsaydı ya!

Ya da yaşadığınız ülkede bazı şeyler uzun zamandır kötüye gidiyordur. Toplum bölünmüş, kötü kararlar alınıyor, yolsuzluklar almış başını gitmiş, insanlar birbirine düşman edilmiş, yaşayanlar gelecek hakkında kötümserler, düşmanlar kapıda, herkes bir kahraman bekleyişinde. Öyle ya geçmişte de hep öyle olmamış mıydı? Ama bir türlü istenen değişim gerçekleşmiyor, ülkeyi yönetenler masal anlatmaya devam ediyorlar.

Neden böyle oluyor? Değişim ihtiyacını herkes hissetmesine rağmen beklenen değişim neden gerçekleşmiyor?

Bu soruların cevabını sorguladığınız konuya, sosyal psikolojide değişim yönetimi alanında geliştirdiği modellerle tanınan Kurt Lewin’ e ait Kuvvet Alanları Analizi ve yine David Beckard’ın Değişim Tepkisi formülünü kullanarak verebilirsiniz.

Kuvvet alanları analizinde mevcut statükonun çok güçlü olduğu durumlarda insanların değişime direnç güdüsü o kadar güçlüdür ki, değişim yanlısı ve değişime zorunlu kılan güçlere direnmektedirler. Statüko o kadar güçlü ki mevcut durumu değiştirmekten korkuyor, endişeleri var peki bu nereye kadar devam edecek?

MİT profesörlerinden Richard Beckhard ve David Gleicher (1987) birlikte geliştirdikleri Gleicher Formülü diye de bilinen değişim formülüne göre bir değişimin gerçekleşmesi için oluşması gereken şartlar aşağıdaki formülle açıklanıyor:

DxVxF>R

D: Mevcut durumdan memnuniyetsizlik derecesi

V: Gerçekleşebilecek vizyon

F: Değişimde izlenecek yol

R: Direnç miktarı

Beckharda göre değişimin başarılı olması için, bir kere statükodan önemli ölçüde paylaşılan bir memnuniyetsizlik, ayrıca değişimin nasıl gerçekleştirileceği yönünde açık bir yol haritası ve vizyon olmalıdır. D, V veya F faktörlerinin herhangi biri sıfır kalırsa, direnç (R) değişim çabalarının başarısını tehdit etmektedir. (Beckhard R = 0 asla 0 olamayacağını varsaymaktadır.)

Böylece değişim neden gerçekleşmiyor sorusunun cevabı burada yatıyor. Örgütlerde ve toplumda değişimin gerçekleşmesi için mevcut durumdan memnuniyetsizliğin artması, insanların peşinden gideceği yeni bir lider veya vizyon ortaya çıkması ve izlenecek anlaşılır bir yol olması lazım. Tüm bu unsurlar direncin altında kaldığı sürece ya kuvvetler çatışması yaşanıyor ya da statüko devam ediyor.

Demek ki bir lider çıkmadıkça veya bir sosyal yapının üyeleri kendileri çok büyük bir rahatsızlık hissetmedikleri sürece değişim için gereken itici güç sağlanamıyor. Sonuç olarak örgütlerde veya toplumlarda yeni bir lider çıkmadıkça, mevcut durumdan paylaşılan bir memnuniyetsizlik oluşmadıkça statükonun direncini kırmak mümkün görünmemektedir.

Kurumsal Körlük: Değişimi Görememek

Şirketlerin başarısı arttıkça değişim ihtiyacını hissetmeleri de o oranda zayıflıyor. Esasında bu bireyler içinde geçerli. Bazen insanlar profesyonel yaşamdaki konumları nedeniyle çevredeki değişim güçlerini fark etmekte zorlanabiliyorlar. Zirveye çıkınca eğrinin hep yükseleceğini zannediyoruz ama her zaman bir kırılma noktası var. Bu günün pazar lideri olan şirketler  büyük ihtimalle kendilerini en son değiştirenler olacak (krizde anlı şanlı finans kurumları ve mortgage şirketlerinin yaşadıklarını hatırlamamızda fayda var) Peki kurumlar neden bu gerçeği görmekte zorlanıyorlar?

Mayıs 2010 tarihli Harvard Business Review dergisinde yer alan bir makaleye göre bunun bir nedeni başarılı şirketlerin zaman içerisinde kendilerine özgün bir kurumsal ideoloji geliştirmiş olmalarına bağlıyor. Örnek olarak,  Toyota, Xerox gibi kurumsal kültürleriyle dikkat çeken kurumlar gösteriliyor. Bu ideolojiler rekabet, performans ölçeği, organizasyon yapısı, kimlerin ödüllendirileceği gibi konularda özgün uygulamalara sahipler. Bu alanlardaki inanç ve uygulamalar şirketteki baskın uygulama ve davranışları şekillendiriyor. Bu hakim düşünce sistemi şirket içinde dillendirilmese bile tüm çalışanlar tarafından biliniyor, “bizde işler bu şekilde yapılır”. Teknoloji başlıca etken faktör olmak üzere hızla değişen iş hayatında bu faktörler zaman içinde kimsenin değiştirmeye cüret edemediği ortodoks alışkanlıklar haline geliyor (ta ki yeni bir kriz çıkıncaya veya yeni bir lider gelinceye kadar) Hele bu alışkanlıklara hayat veren kurucu halen yönetim kurulu başkanı olarak koltuğunda oturmaya devam ediyorsa…

İşlerin tek bir yapılış şekline sıkı sıkıya bağlı kalmak endüstri çağında iyi sonuçlar verdi. Küreselleşme ve sonrasında gelişen değişimin yeni güçleri; dijitalleşme, mobil iletişim ve sürdürülebilirlik zorluğu, karar vericilerin önünde mecburi seçenekler olarak duruyor.                                                               

Ancak geleneksel iş kültüründen gelen birçok üst düzey yönetici ve patron tüketicilerin alışkanlıklarını çabuk değiştirmedikleri inancıyla bu gerçeği inkar etmeye devam ediyorlar. Mevcut ürünlerine aşırı güvenerek değişim ihtiyacını görmezden geliyorlar.

Bu aşamada, yöneticiler hakim ideolojinin penceresinden bakmayı bırakarak, değişimle ilgili en ufak belirtiler görmeye başladıklarında orta kademe yöneticilerine de danışarak/katılımıyla neyi tutup neyi bırakacaklarına hızla karar vermelidirler. 90’larda Kodağın yaşadıkları bu anlattıklarıma iyi bir örnektir.

Değişimin önündeki engelleri kurumların kutsal inekleri olarak görebiliriz. CEO’lar kutsal inekleri belirlemek için şu soruları sorabilirler;

•  İyi performansın tanımı nedir? nasıl ölçeceğiz?
• Kimi terfi ettireceğiz? Mevcut iş modeli üzerinden kar sağlayan yöneticileri mi yoksa şirketi yeni karlı iş alanlarına yönlendirebilecek yöneticileri mi? 
•  Orta kademe yöneticiler değişime mi, yoksa statükoya mı odaklanmışlar? 
•  Üst yöneticilerin tecrübeleri nelerdir? 
• Organizasyonda hangi becerilere değer veriliyor? Değişim karşısında hangi beceriler gerekiyor? 
•  Yeni iş alanı ve ürünlere yönelik planlama ve bütçeleme süreçlerimiz ne kadar hızlı çalışıyor?

Rakiplerin çalışmaları hakkında duyumları,  teknoloji geliştirme, yeni iş modeli yaratma, tüketici alışkanlıklarının dönüştürülmesinin zaman alması nedeniyle genellikle gecikmeli şekilde alırız.  Değişime rakiplerinizden daha hızlı tepki vermek istiyor ve yapmak istediğiniz değişimin alt yapısını hazırlamak istiyorsanız çalışanlarınıza;

·         Rakiplerin muhtemel adımları ve duyumlar şirkette daha fazla konuşulmalıdır,

·         Beceri açıklarınızı belirleyip bunları hızlı bir şekilde gidermelisiniz,

·         Eski iş modellerini temsil eden süreçleri tartışmalı ve değiştirmelisiniz.

  

Değişimde yöneticilerin bilmesi gereken diğer bir konuda “Unutma Eğrisi”ni dikkate almaktır. Unutma eğrisi dönüşüm dönemlerinde “öğrenme eğrisinden” daha önemlidir. Fonksiyon ve verimliliğini yitirmiş eski inanç, davranış ve uygulamalar belirlenmeli ve bunlardan kurtulmanın yolları aranmalıdır. Bu aşamada değişim yönetimi liderlerin sahip olması gereken yeni bir beceri olarak ortaya çıkmaktadır.

Kültür Stratejiyi Yer mi?

Senenin bu dönemleri şirketlerin stratejilerini gözden geçirdikleri ve bütçelerine ayar yaptıkları dönemler. Büyük şirketlerde genellikle stratejiden sorumlu yöneticiler var. Orta çaplı şirketler ise strateji çalışmalarında yönetim danışmanlarından yardım alabiliyorlar. Bu yazımda stratejik plan hazırlanması ve kullanılan tekniklerden bahsetmek istemiyorum, ancak danışman olarak gözlemim, stratejik plan çalışmalarının genellikle bir, iki günlük aktivite/event olarak görülmesi ve ağırlıklı olarak şirket dışı gelişmelere odaklanılarak örgütsel çerçevenin yeterince dikkate alınmamasıdır. Bu çalışmaların sonunda uzun listeler halinde yapılacak işler ve projeler listesi elde edilir ama bu listeler, işlerin nasıl yapılacağını söylemez.

İyi çalışılmış bir stratejik plan, şirketin iç ve dış çevresindeki değişim kuvvetlerini dikkate almak suretiyle üst yönetimin şirketin misyonunu ne şekilde gerçekleştireceğini gösterir. Bir başka deyişle liderlere hedeflerine giden yolu gösteren detaylı haritadır. Eğer dünya ve şirketler ekonomi 101 dersinde anlatılan kapalı ekonomi modeli gibi basit olsalardı, stratejik planların uygulanmasında sorun çıkmazdı. Şirketleri sistem yaklaşımıyla inceleyen modellere göre strateji şirketin ana girdisidir. Bu girdiye uygun olarak şirket içi unsurlar, dış etkenlerle de etkileşime girmek suretiyle bir çıktı (hizmet, ürün) üretirler. İşlerin “Nasıl?” yapılacağını belirleyen şirket içi unsurlara dikkat etmeden yapılan stratejik planlar, yöneticiler lüks otellerden ofislerine döndüklerinde gerçeklere toslayıp bilinçaltlarını rahatsız eden “başka bir doküman” olarak kalmaya mahkûm oluyorlar.

Örgüt Kültürü Nerede Yer Alıyor?

Ünlü danışmanlık firması Mc.Kinsey’in 7S modeli şirketleri anlamamıza yardımcı olan popüler modellerden biridir ama ben daha kolay anlaşılabilmesi için ünlü danışman ve yazar Michael Beittler’ın “Strategic Organizational Change” isimli kitabında yer verdiği basit modeli kullanmak istiyorum.     

Bu sadeleştirilmiş şemadan görüleceği gibi strateji veya planınız kendi başına bir anlam ifade etmiyor. Örgütte dikkate almanız gereken diğer yapı taşları da var. Bunlardan örgüt yapısı, süreçler ve örgüt kültürü en önemlileri. Dolayısıyla stratejik plan taslağı hazırlayanlar örgütün mevcut yapısının, süreçlerinin ve bunlardan daha da önemlisi örgüt kültürünün bu stratejik planı destekleyip desteklemediğine bakmaları lazım.

Hangisi Daha önemli? Stratejik Plan mı? Kültür mü?

Ünlü yönetim gurusu Peter Drucker’ın şu sözü “culture eats strategy for breakfast” (kültür stratejiyi kahvaltı niyetine yer) ne anlama geliyor? Doğru bir şirket kültürüne sahip olmak, en iyi stratejik plandan daha değerlidir çünkü bir rakibinizin stratejik planını çalıp kendinize uyarlayabilirsiniz ama kültürünü çalsanız bile taklit edemezsiniz. Şirket kültürü bir insanın kişiliği gibidir. Zaman içinde yaşanan tecrübeler ve ilişkiler etkisinde gelişir. Dolayısıyla kültür şirketin kişiliği gibidir. Strateji çalışmanız sonucunda piyasada daha saldırgan ve daha yaratıcı bir konumlanma ihtiyacı ortaya çıktıysa, girişimci ve inovatif bir kültüre ihtiyacınız var demektir. Eğer kurumunuzda güçlü bir hiyerarşik kültür varsa çalışanların inisiyatif kullanmalarını bekleyemezsiniz. İşte bu noktada kültürünüz işlerin nasıl yapılacağını belirleyecektir. İnsan kişiliğini metafor olarak aldığımızda bu şuna benziyor, kişiliğinizi tanımadan size uygun olmayan işleri girişmeye kalkıyorsunuz. İçine dönük ve sessiz bir kişilikten çok iyi bir satıcı olmasını bekleyemezsiniz.

Strateji ve örgüt kültürü iş başarısının olmazsa olmaz ayakları. Yöneticiler şimdiye kadar örgütlerin kolay gözlemlenen unsurlarına bakmayı tercih ettiler çünkü projeler, donanımlar, bütçeler, finansal tablolar anlaşılması daha kolay konular. Ama bundan sonra kültürün de yönetilmesi, ihmal edilmemesi gerekecek. Özellikle birleşme, satın alma gibi değişimlerin yaşandığı birden fazla kültürün söz konusu olduğu uluslararası şirketlerde bu husus daha da önem kazanıyor.

Serdar Yurdakul/Şubat 2014