Yıl sonu yine göründü. Şirketlerde herkes satışları artırmaya çabalıyor, doldurulması gereken kotalar, ulaşılması gereken hedefler var. Aradığım CEO ve İK Direktörleri sürekli toplantı halindeler.
Bu dönemin bir özelliği de, birçok kurumda boşalan koltuklara yeni liderlerin belirlenecek olması. İsimler etrafta uçuşuyor, bazen de dedikodular! Peki, siz liderlerinizi nasıl belirliyorsunuz? Kimilerinin yaptığı gibi liderlerinizi ekipleri mi seçiyor, yoksa liderlerinizi seçmek için bir sisteminiz veya liderlerinizin sahip olması gereken değerleri gösteren bir kriter listeniz var mı? Örneğin, bence dürüstlük, sağlam karakter ve doğru karar verme yeteneği liderlerde bulunması gereken en önemli özellikler. Yoksa liderlerinizi şirket içinde ve dışında kurduğu ilişkiler, patrona olan sadakati veya bir dönem çalıştığım kurumda gördüğüm gibi vefa borcuna göre mi seçiyorsunuz?
Benim gözlemlerime göre kurumlarda liderler, genellikle insan yönetme becerilerinden ziyade teknik becerilerine göre seçiliyorlar. Mesela bir bankada, en çok kredi kartı veren veya tüketici kredisi satan liderlik koltuğuna daha yakın oluyor veya bir teknoloji firmasında en çok PC veya TV vs. satan satış ekibinin liderliğine daha güçlü bir aday oluyor. Bu yöntem bana biraz tuhaf geliyor. Zaten iş hayatımda bu şekilde ekiplerin ve teşkilatların başına gelen kişilerin biraz yükselince sendelemeye başladıklarını, çünkü teknik becerilerinin onları daha yukarıya itmek için yeterli olmadığını gördüm. Bir örnek vermek gerekirse; bir evi sırf rengini beğendiğiniz için satın alır mısınız? Herhalde, fiyat, büyüklük, konum, oda sayısı, ısıtma sistemi vs gibi başka bir sürü faktörü göz önüne alırsınız. Aynı şekilde doğru lideri seçmek içinde birden fazla kriteri dikkate almak lazım. Mesela, lideriniz ekipte güven oluşturuyor mu, ekip üyelerini motive edebilecek mi, duygusal zekaya sahip mi, etrafındakilerle iletişim kurma ve dinleme stili nedir gibi grup dinamiklerini kolaylaştıran, rahatlatan hususları dikkate alan ve bu konuya zaman ayıran kaç tane şirket var?
Batı’da büyük şirketlere lider araştırması yapan İK araştırma şirketleri, yukarıda saydığım hususlara ilaveten daha yumuşak diye adlandırdığım konulara; lider adayının şirket kültürüne uyum sağlayıp sağlamayacağına hatta iş değerlerine uyumluluğuna bile bakıyorlar.
Belki de bu konuya liderlerinizi nasıl seçiyorsunuz diye yaklaşmak yeterli değil, “Kurumunuz lider adaylarının yetiştirilmesi için ne yapıyor, geleceğin liderlerini yetiştirmek için bir programınız var mı?” diye sormak lazım. Bütün bunları gerçekten merak ediyorum. Doğal liderler hariç, liderlik birçok kişi için süreç içinde geliştirilebilen bir yetenek. Seçim sürecinde önce kimlerin liderlik görevlerine aday olabileceği belirlendikten sonra, bu kişiler profesyonel gelişim programlarından geçirilerek, kazandıkları becerilerin yeni rollerde sınanması lazım.
Maalesef en başta da söylediğim gibi, birçok şirkette lider adayının yönettiği ekibin sonuçlarına bakmak yerine, doğrudan kişinin kendi sonuçlarına bakılarak karar veriliyor. Bu şekilde liderlik koltuklarına oturan insanlar, özellikle şirket yeterli gelişim imkanı da (liderlik programları, mentor desteği gibi) sağlamıyorsa, bir süre sonra hayatlarının en zorlu tecrübesini yaşamaya başlıyorlar.
Fikir vermesi açısından bildiğim bir uygulamayı örnek olarak vermek istiyorum. Bir şirkette liderlik gerektiren pozisyonlar için detaylı rol profili çalışması yapılıyor. İdeal liderin stili, motivasyonu ve kafa yapısı kriterleri belirleniyor. Bu pozisyonlarda gözü olanlar bu profilleri görebiliyorlar ve istenen rollere uygun olup olmadıklarına göre aday oluyorlar. Böylece insanlar baştan kurumun kendilerinden nasıl bir beklenti içinde olduğunu görüyorlar. Bu süreci desteklemek içinde kişilerin değer ve davranış şekillerini raporlayan ölçüm sistemlerinden yararlanılıyor. DiSC, Myers-Briggs gibi.
Bir sonraki aşamada ise, çeşitli yöntemler kullanılarak (eğitim, koçluk desteği gibi) lider adaylarının belirlenen rol profillerinin gerektirdiği temel yetkinlikler konusunda yetişmeleri sağlanıyor. Kurumlar kendi ihtiyaç ve kültürlerine uyumlu olacak şekilde bir sistem geliştirebilirler.
Bu konunun şirket yöneticileri ve sahiplerinin başını ağrıttığını biliyorum. Kurumlarda ekonomik daralmanın da baskısıyla kısa vadeli konular aciliyet kazandı; gelir-gider tablosunun dengelenmesi, nakit akışının sağlanması gibi. Ama yine de, tüm olumsuzluklara rağmen hepimizin dürüst, tutarlı ve doğru kararlar alabilecek liderlere ihtiyacı var. Yönetim gurusu Stephen Covey’in dediği gibi, aciliyeti bırakın önemli işlere zaman ayırın, böylece uzun vadede yangın söndürmeye daha az vakit harcarsınız.
Yazan
Serdar Yurdakul
Ikeda Consulting
Aralık 2009
Sunday, December 27, 2009
Tuesday, December 8, 2009
Organizasyonlarda Katılımcı Yönetim Sistemleri
“Kurumlarda Katılımcı Karar Verme Teknikleri” isimli seminerimizi 5 Aralık 2009 tarihinde 25 katılımcı ile Centrum-Haliç toplantı merkezinde gerçekleştirdik. (Centrum’da gördüğümüz profesyonel hizmet hem katılımcıları hem de bizi etkiledi. Türkiye’de istenirse güzel şeyler de yapılabiliyormuş)
Seminerimize çevremizdeki değişimi anlamamıza yardımcı olan sistem yaklaşımınıve prensiplerini inceleyerek başladık.
Bir uygulama aracılığıyla bu prensiplerden birinin daha iyi anlaşılmasına ve içselleşmesine yardımcı olduk. Uygulamalarımız esnasında katılımcıların çok eğlendiği anlar oldu.
Programımızın ikinci bölümüne “Olumlu Sorgulama” yöntemi ile başladık ve
bu metodolojinin ilk safhasını
oluşturan güç veren değerlerin keşfi “Discovery” safhası ile başladık. Gruplar önce karşılıklı olarak ikili sorgulama seansları yaptılar. Sonra bu seansların çıktıları üzerinde çalışıp, sorgulayacağımız ana temayı belirledik.
Son uygulamamız “World Café” için salona masalar yerleştirdik. Masaların etrafında 4-5 kişi toplandık.
Bu bölümün kolaylaştırıcılığını arkadaşımız Dilek Altun yaptı.
Çalışma gruplarına ayrılan katılımcılar, güzel sanatlar alanında tüm hünerlerini sergilediler.
Program sonunda kapanış değerlendirmemizi yaptıktan sonra toplu bir grup resmi ile günü ölümsüzleştirdik.
Katılımcıların seminerimiz ile ilgili görüşleri;
"Alışılagelmiş akademik ortamların dışında bir ortamdı. Bu tekniklerin gerçekten bir amaca hizmet ettiğini hissettim." "Nerde/neyi kullanacağımı düşünmemi sağladı"
"Daha önceden AAT ile ilgili aldığım bilgiler daha da pekişti."
"Öğretici/bilgilendirici bir çalışmaydı. Girdiğim toplantılardan bu tekniklerin lideri olmak isterim. Daha da bilgilenmek isterim bu konularda."
"Alışılagelmiş akademik ortamların dışında bir ortamdı. Bu tekniklerin gerçekten bir amaca hizmet ettiğini hissettim." "Nerde/neyi kullanacağımı düşünmemi sağladı"
"Daha önceden AAT ile ilgili aldığım bilgiler daha da pekişti."
"Öğretici/bilgilendirici bir çalışmaydı. Girdiğim toplantılardan bu tekniklerin lideri olmak isterim. Daha da bilgilenmek isterim bu konularda."
"Cumartesi günü yaşatmış olduğunuz hem farklı deneyim hem de keyfli anlar için çok teşekkür ederim. Tadı damağımda kaldı. Farklı seminerlerinize yeniden katılmak isterim."
Wednesday, November 4, 2009
Friday, October 30, 2009
http://www.gazhoo.com/doc/1670/Motivating+Organizational+Change
Sunday, October 25, 2009
Monday, October 19, 2009
Wednesday, September 16, 2009
Şimdi Değişim Liderlerine İhtiyaç Var
Şimdi Değişim Liderlerine İhtiyaç Var!
Geçenlerde büyük kurumlarımızdan birinde yöneticilik yapan bir arkadaşımla sohbet ederken, söz, kurumun uzun süredir içinde yaşadığı büyük değişim projesine geldi. Sorumluluğun tamamını bir Genel Müdür Yardımcısına yüklediklerini ve işler sarpa sarmaya başlayınca da, söz konusu kişiyi kurumdan uzaklaştırmak suretiyle yönetimin kendini akladığını duyunca bu tip projelerde hep yapılan klasik hatalar aklıma geldi. Şahsi tecrübelerim ve yazının sonunda belirttiğim kaynaklardan da yararlanarak bu makaleyi kaleme almayı düşündüm. Buradan hareketle değişim projelerinde ne tip liderlere ihtiyaç duyulduğunu, liderlerin hatalarından yola çıkarak aktarmaya çalışacağım.
Günümüzün hızla gelişen ve sürekli değişim gösteren iş dünyasında sizce bir liderin sahip olması gereken en önemli vasıflar nelerdir? Vizyon mu? Zeka mı? Karizma mı? Evet, belki bunların hepsi arzulanan ve olması gereken vasıflar ama artık hiç biri “değişimi yönetme becerisinden” daha önemli değil. (bu beceri şirketler için olduğu kadar sosyal değişimi yönetmekten sorumlu olan devlet adamları için de geçerli) niçin mi? Çünkü esas değişim şimdi başlıyor. Önümüzdeki dönem tüm çalışanları için daha önemli olacak ve bizi tehdit edecek. Kısalan ürün ömürlerine bakın, teknoloji marketlerinde sergilenen ürünleri artık takip edemez olduk. Rekabet ve var olma savaşı değişimi gittikçe hızlandırıyor. Artık Dünya’da konuşulan şu üç konu var; temiz enerji, inovasyon, değişim.
Her şey değişirken liderlerin de değişimi görmeleri isteniyor. 1955’de GM patronu CEO’su Harlow Curtice Time Dergisi tarafından yılın adamı seçilmişken, 2009 gelindiğinde yine aynı GM’in CEO’su, Başkan Obama tarafından yetersiz liderlik sergilediği gerekçesiyle kapıya kondu (zavallı adam, kriz olmasaydı milyonlarca dolar bonüs almaya devam edecekti.)
Şimdi değişim liderlerine ve kurumlarda yaşananlara şöyle bir bakalım;
Sorumluluk Kime Ait?
Öncelikle büyük bir kurumda yaşanacak değişimin türüne o kurumun en üst düzey kurullarında kilit paydaşların katılımıyla karar verilmesi gerekiyor. Çünkü uygulanacak strateji kurumunda arzulanan değişimin türüne göre değişir. Bir organizasyonda yapılara dokunmadan sadece süreçleri etkileyecek tür bir değişim söz konusuysa, projeyi delege edebilirsiniz ancak hedeflenen değişim kurumun tüm süreç, yapı ve insan kaynaklarını büyük boyutta etkileyecekse (transformasyonel değişim) işi birine delege edip sorumluluktan kaçmamanız gerekir. Başarılı örneklerde CEO’ların işin sonuna kadar ipleri bırakmadıkları, hem zihnen, hem de bedenen değişim lideri modeli sergiledikleri görülmektedir. (Kurumsal yapılarda çalışırken birçok kez genel müdürlerin proje açılış toplantılarında güzel konuşmalarına tanık oldum. Sonra da projenin hiçbir aşamasında gözükmeyip, başarısız diye kendi atadıkları proje yöneticilerini azlettiklerini! ) Değişim lideri kendi davranışlarıyla değişim sürecinden etkilenecek iş arkadaşlarına rol model olmalı ve değişim sürecinde onları destekleyeceğini yalnız bırakmayacağını göstermelidir ki değişimi yaşayacak ve yaşatacak olan kadrolarda vagona binsin. İnsanın konfor bölgesinin dışına çıkmasının ne kadar zor olduğunu hepimiz biliriz. Çalışanlar kendilerine örnek olan ve daima yanlarında olan liderleri severler ve onu desteklerler.
Değişim İhtiyacını Yanlış Anlama
İnovasyon süreçlerinin ağır, daktiloyla yazı yazdığımız, hayatın günümüze kıyasla “slow motion” yaşandığı dönemlerde, bir liderin hatası, yanlış stratejisi, çok büyük zararlara yol açmayabiliyordu. Neticede insanlar kendilerinden beklenen işleri uzun süre aynı şekilde yapmaya devam ettiler. Değişimin baskısının bugünkü kadar hissedilmediği dönemlerde süreçlerde uzun süre aynı kaldı. Çalışanlarda bu durumdan pek şikayetçi olmadılar. Statüko her zaman tercih edildi.
Ama bugün durum tamamen değişmiş durumda, rekabet CEO’ ları baskı altında tutarken onlardan doğru karar vermeleri bekleniyor. Stratejide yaptıkları bir hata kuruma çok pahalıya mal oluyor. Geri dönülemez maliyetler var. Üstelik insan kaynağını yönetmekte, yasal düzenlemeler ve eğitim düzeyindeki artış nedeniyle eskisi kadar kolay değil. (Türkiye’de artık hızla bu döneme giriyor)
Şimdi genel durum bu olunca, bir liderin herkes değişiyor veya “moda” diye organizasyonu değişime zorlaması artık pek tutmuyor. Değişim ihtiyacını herkesten önce doğru teşhis etmesi çok önemli ancak yeterli değil.
Bugünkü durumumuz nedir? Değişim gerekiyor mu? Niçin değişim gerekiyor? Değişmezsek ne olur? Değişmemenin maliyeti nedir? Vs gibi sorulara üst yönetim ve ana paydaşlar birlikte cevap aramaları ve her şeyden önemlisi ne tür bir değişim gerektiğine müştereken karar vermeleri lazım. (Bu ihtiyaç nedeniyle bugün gelişmiş ülkelerde konsensüs yöntemiyle katılımcı karar alınmasını kolaylaştıran toplantı yöntemleri ortaya çıktı ve kolaylaştırıcılık bir meslek oldu) Ancak yukarıda da belirttiğim üzere kurumun tamamını etkileyen bir değişim ihtiyacını görmek ve alarm ziline basma sorumluluğu CEO’lara aittir.
Güçlü Bir Yönetim Koalisyonu Eksikliği
Organizasyonlarda projelerin çoğu genellikle bir veya iki kişinin liderliğinde başlar. Ancak başarılı değişim projelerine bakıldığında şöyle bir ortak özellik görülmektedir; liderlik ekibi zaman içinde gittikçe genişliyor ve ekibe yeni taraftarlar katılıyor. Taraftar, başlangıçta ekipte olmayan değişim projesi geliştikçe projeye inanan ve destek veren çalışanlar. (Bu konuda iyi uygulamalardan biri de “steering commitee” diye adlandırılan tüm paydaşların temsil edildiği yönetim komitelerinin kurulmasıdır.) Bu koalisyonların içinde ağırlıklı olarak değişimin başarısından ve organizasyonun her noktasına ulaşmasından sorumlu olacak üst ve orta kademe yöneticileri yer almalı, hatta eğer varsa sendika temsilcileri de bulunmalıdır. Başarılı değişim projelerinin arkasında hep bu tip güçlü koalisyonlar görüyoruz. Başarısız örneklerde ise birileri çırpınırken bazı yöneticilerin iktidar kaygıları nedeniyle ayak sürttüğüne sizlerde şahit olmuşsunuzdur. Eğer değişim lideri güçlü bir koalisyon oluşturamazsa, ilerleyen süreçte engellerle karşılaştığında yanına ve arkasına baktığında kimseyi göremeyecektir. (unutmayın her zaman bir günah keçisi aranır!)
Önceliklerde Karışıklık
Değişim yönetimi semineri verdiğim bir sanayi kurumunda katılımcılar birden fazla projenin aynı anda yürütülmesinden yorgun düşmüşlerdi. (Bunlar sadece süreçleri etkileyen mikro projelerse sorun yok ama kurumun tamamını etkileyen birçok proje aynı anda yürütülmek isteniyorsa o zaman ciddi sorun var demektir.)
Bence vizyon oluşturulurken gözden kaçan bir hususta önceliklerin değerlendirilmesidir. Diyelim ki bir strateji çalışması yaptınız ve vizyonunuzu yeniden belirlediniz. İşin buraya kadar olan kısmı kolay, peki bu vizyona ulaşmak için neler yapacaksınız? nasıl yapacaksınız? Gördüğüm kadarıyla kurumlarda birçok proje eşzamanlı yürütülmeye çalışılıyor ancak ekonominin temel kuralı kıt kaynaklar karşılarına çıktığında da CEO’lar daha asabi oluyorlar. Dünün koşullarında iki sene önce aldığınız stratejik kararlar bugün önemini yitirmiş olabilir. Her şeyi detaylı bir şekilde sorgulamak lazım. Bu sorgulama ihmal edildiği takdirde kurumun geleceği risk altındadır.
Öncelikleri nasıl belirleyeceğiz? Bu konuda kullanılan bir çok metodoloji var. Öncelikleriniz bir kere belli olunca ve bunları bir plan içerisine oturtunca bir anlamda yeni değişim stratejinizi de elde etmiş olursunuz.
Değişimi uygulayacağınız bir strateji üzerinde mutabık kaldıktan sonra iş bu stratejiyi duyurmaya ve taraftar toplamaya geliyor.
Çalışanların Stratejiden Haberi Olmaması
Birçok kaynakta buna değişim iletişimi deniyor. Cuma sabahı masanızın üzerinde genel müdürlükten bir mektup. Genel Müdür sizi hafta sonu Abant’ta yapılacak Stratejik Planlama toplantısına davet ediyor. Üst yönetim, 10 kişi gidersiniz, bir güzel yiyip içersiniz şirketin bütçesi varsa birde toplantı kolaylaştırıcısı (meeting facilitator) tutarlar. Sonra pazartesi sabahı kafanız dolu bir şekilde iş başı yaparsınız. Herkes sizi izler, bir şeyler konuşmanızı bekler ama yönetimden talimat var şimdilik Abant’ta konuşulanlar Abant’ta kalacak. Uygun bir zamanda Genel Müdür açıklama yapacaktır. İşte bu çok şahit olduğum senaryolardan biri.
Zannediliyor ki bir kere üst yönetimle toplantı yapmakla veya herkese intranetten bir mesaj göndermekle iletişim kuruldu, insanlar yönetimin yapmak istediklerini anladı. Sonra şikayet, adamlara mesaj bile gönderdik, hala ne yapacağımızı anlamamışlar mı?
Değişim iletişimi, değişimin önem, gereklilik ve acilliğinin kurumun en uç noktalarına kadar ulaştırılmasında en önemli araçlarından biridir. Hatta bir sürü yazar değişim nedir sorusuna; iletişim, iletişim, iletişim diye cevap verir. Organizasyonun boyutuna bağlı olarak tüm iletişim kanalları ve araçları “çift yönlü” olarak açık tutulmalıdır. Şunu unutmamak lazım değişim önce insanların kafalarında başlar. Dolayısıyla önce niye değişilmesi gerektiği “tüm çalışanlara” kendi anlayacakları lisanda, tüm iletişim araçları kullanılarak aktarılmalı ve anlatılmalıdır.
Engellerin Ortadan Kaldırılmaması
Yukarıdaki bölümde değindiğim, iletişim kanallarının çift yönlü olarak açık tutulması değişim liderine muhtemel engelleri görebilmesi için bir fırsat sağlayacaktır. Doğru vizyon, güçlü proje sahipliği, güçlü koalisyon ve yoğun iletişim sağlam bir başlangıç yapma imkanı verecektir. Ancak zaman ilerledikçe bazı dirençler ve korkular ortaya çıkar. Kimi zaman yol üzerinde bir file rastlarsınız. Bu fil bazen insanın kafasının içerisindedir. Bu direnç ve korkuları “ Değişimin Psikolojik Boyutları” başlığı ile ayrıca ele alacağım.
Bazen de engeller kurumsal yapıdan kaynaklanır. (organizasyon şeması, performans sistemi vs) Büyük değişim projelerinde başlangıçta tüm engellerin aynı anda kurtulmak mümkün değildir. Ancak bu engellerin arasında orta ve alt kademe yöneticiler varsa, değişimin prestiji sarsılmayacak bir şekilde yoldan çekilmeleri gerekir. Bu da değişim liderlerine düşen bir görevdir.
Buraya kadar ele aldığım başlıklar değişim projelerinin ilk safhasına ya da hazırlık aşamasına ait faaliyetleri ve değişim liderlerinin yaptığı hataları kapsıyordu. Bu makalenin son kısmında ilerleyen aşamalarda yapılan önemli iki hataya daha değinmek istiyorum.
Sabırsız Davranmak
Özellikle kurumsal yapı ve kültürü de etkileyen değişim projelerinde istenen performans artışının görülmesi ve kalıcılığı sabır gerektirir. En ufak bir başarıyı zafer ilan etmek yerine dikkatli olup, bu başarıyı yeni taraftarlar kazanılmasında bir araç olarak kullanan liderlerin daha başarılı olduğu görülmüştür. Önce ufak muharebeler kazan, buradan elde ettiğin motivasyonla daha geniş bir alana yayıl. Genellikle heyecanlı yapıya sahip veya fazla dışa dönük yöneticiler sabırsız davranıp, erken zafer ilan etmeleri bazen olumsuz sonuçlanabiliyor.
Yeni Değerlerin Kurumsal Kültüre Yerleşmemesi
İnsanlarda bakış açısı ve davranış değişikliği gerektiren değişim projelerinde, belirlenen yeni vizyonu destekleyecek normlar ve değerler kurumda yer almadığı, desteklenmediği ve ilgili davranış değişikliklerine yol açmadığı sürece değişim projesinin kalıcılığı sağlanamıyor ve kısa bir süre sonra eski alışkanlıklara geri dönülüyor. Yukarıda sabır konusuna bu nedenle değindim. Yeni değerlerin kurum kültüründe yer alması yani kurumsallaşması zaman gerektirir. Burada insan kaynaklarına önemli bir rol düşüyor, yeni performans hedefleri, yeni eğitimler, desteklenecek davranışlar, vs. Bu nedenle insan kaynakları yöneticileri değişim projelerinin başından itibaren ilgili komiteler içinde yer almalıdırlar. Bu süreç orta çaplı kurumlarda ortalama 3-5 yıl, büyük kurumlarda ise minimum 5 yıldan başlar. Burada en büyük sorumluluk her kaynakta yer aldığı gibi CEO’lardan başlamak üzere, üst ve orta kademe yöneticilerine düşmektedir. Doğal olarak değişim birçok kişi için zordur. Çalışanlar organizasyonun yeni hedeflerine ulaşmasında gereken değer ve davranış değişikliklerini önce liderlerinde görmek isterler. Siz bu rolünüzü delege eder ve mikro yönetimle uğraşırsanız arkanızda yürüyecek insan bulamazsınız ve eleştiriler artar.
xxx
Kurumsal değişim çok karmaşık, çok fazla parametresi olan bir alan. Değişim projelerinde liderlerin yaptığı hataların hepsi bu kadar değil ama yaşanan tecrübeler bu makaledeki başlıkları ön plana çıkarıyor.
Geçenlerde büyük kurumlarımızdan birinde yöneticilik yapan bir arkadaşımla sohbet ederken, söz, kurumun uzun süredir içinde yaşadığı büyük değişim projesine geldi. Sorumluluğun tamamını bir Genel Müdür Yardımcısına yüklediklerini ve işler sarpa sarmaya başlayınca da, söz konusu kişiyi kurumdan uzaklaştırmak suretiyle yönetimin kendini akladığını duyunca bu tip projelerde hep yapılan klasik hatalar aklıma geldi. Şahsi tecrübelerim ve yazının sonunda belirttiğim kaynaklardan da yararlanarak bu makaleyi kaleme almayı düşündüm. Buradan hareketle değişim projelerinde ne tip liderlere ihtiyaç duyulduğunu, liderlerin hatalarından yola çıkarak aktarmaya çalışacağım.
Günümüzün hızla gelişen ve sürekli değişim gösteren iş dünyasında sizce bir liderin sahip olması gereken en önemli vasıflar nelerdir? Vizyon mu? Zeka mı? Karizma mı? Evet, belki bunların hepsi arzulanan ve olması gereken vasıflar ama artık hiç biri “değişimi yönetme becerisinden” daha önemli değil. (bu beceri şirketler için olduğu kadar sosyal değişimi yönetmekten sorumlu olan devlet adamları için de geçerli) niçin mi? Çünkü esas değişim şimdi başlıyor. Önümüzdeki dönem tüm çalışanları için daha önemli olacak ve bizi tehdit edecek. Kısalan ürün ömürlerine bakın, teknoloji marketlerinde sergilenen ürünleri artık takip edemez olduk. Rekabet ve var olma savaşı değişimi gittikçe hızlandırıyor. Artık Dünya’da konuşulan şu üç konu var; temiz enerji, inovasyon, değişim.
Her şey değişirken liderlerin de değişimi görmeleri isteniyor. 1955’de GM patronu CEO’su Harlow Curtice Time Dergisi tarafından yılın adamı seçilmişken, 2009 gelindiğinde yine aynı GM’in CEO’su, Başkan Obama tarafından yetersiz liderlik sergilediği gerekçesiyle kapıya kondu (zavallı adam, kriz olmasaydı milyonlarca dolar bonüs almaya devam edecekti.)
Şimdi değişim liderlerine ve kurumlarda yaşananlara şöyle bir bakalım;
Sorumluluk Kime Ait?
Öncelikle büyük bir kurumda yaşanacak değişimin türüne o kurumun en üst düzey kurullarında kilit paydaşların katılımıyla karar verilmesi gerekiyor. Çünkü uygulanacak strateji kurumunda arzulanan değişimin türüne göre değişir. Bir organizasyonda yapılara dokunmadan sadece süreçleri etkileyecek tür bir değişim söz konusuysa, projeyi delege edebilirsiniz ancak hedeflenen değişim kurumun tüm süreç, yapı ve insan kaynaklarını büyük boyutta etkileyecekse (transformasyonel değişim) işi birine delege edip sorumluluktan kaçmamanız gerekir. Başarılı örneklerde CEO’ların işin sonuna kadar ipleri bırakmadıkları, hem zihnen, hem de bedenen değişim lideri modeli sergiledikleri görülmektedir. (Kurumsal yapılarda çalışırken birçok kez genel müdürlerin proje açılış toplantılarında güzel konuşmalarına tanık oldum. Sonra da projenin hiçbir aşamasında gözükmeyip, başarısız diye kendi atadıkları proje yöneticilerini azlettiklerini! ) Değişim lideri kendi davranışlarıyla değişim sürecinden etkilenecek iş arkadaşlarına rol model olmalı ve değişim sürecinde onları destekleyeceğini yalnız bırakmayacağını göstermelidir ki değişimi yaşayacak ve yaşatacak olan kadrolarda vagona binsin. İnsanın konfor bölgesinin dışına çıkmasının ne kadar zor olduğunu hepimiz biliriz. Çalışanlar kendilerine örnek olan ve daima yanlarında olan liderleri severler ve onu desteklerler.
Değişim İhtiyacını Yanlış Anlama
İnovasyon süreçlerinin ağır, daktiloyla yazı yazdığımız, hayatın günümüze kıyasla “slow motion” yaşandığı dönemlerde, bir liderin hatası, yanlış stratejisi, çok büyük zararlara yol açmayabiliyordu. Neticede insanlar kendilerinden beklenen işleri uzun süre aynı şekilde yapmaya devam ettiler. Değişimin baskısının bugünkü kadar hissedilmediği dönemlerde süreçlerde uzun süre aynı kaldı. Çalışanlarda bu durumdan pek şikayetçi olmadılar. Statüko her zaman tercih edildi.
Ama bugün durum tamamen değişmiş durumda, rekabet CEO’ ları baskı altında tutarken onlardan doğru karar vermeleri bekleniyor. Stratejide yaptıkları bir hata kuruma çok pahalıya mal oluyor. Geri dönülemez maliyetler var. Üstelik insan kaynağını yönetmekte, yasal düzenlemeler ve eğitim düzeyindeki artış nedeniyle eskisi kadar kolay değil. (Türkiye’de artık hızla bu döneme giriyor)
Şimdi genel durum bu olunca, bir liderin herkes değişiyor veya “moda” diye organizasyonu değişime zorlaması artık pek tutmuyor. Değişim ihtiyacını herkesten önce doğru teşhis etmesi çok önemli ancak yeterli değil.
Bugünkü durumumuz nedir? Değişim gerekiyor mu? Niçin değişim gerekiyor? Değişmezsek ne olur? Değişmemenin maliyeti nedir? Vs gibi sorulara üst yönetim ve ana paydaşlar birlikte cevap aramaları ve her şeyden önemlisi ne tür bir değişim gerektiğine müştereken karar vermeleri lazım. (Bu ihtiyaç nedeniyle bugün gelişmiş ülkelerde konsensüs yöntemiyle katılımcı karar alınmasını kolaylaştıran toplantı yöntemleri ortaya çıktı ve kolaylaştırıcılık bir meslek oldu) Ancak yukarıda da belirttiğim üzere kurumun tamamını etkileyen bir değişim ihtiyacını görmek ve alarm ziline basma sorumluluğu CEO’lara aittir.
Güçlü Bir Yönetim Koalisyonu Eksikliği
Organizasyonlarda projelerin çoğu genellikle bir veya iki kişinin liderliğinde başlar. Ancak başarılı değişim projelerine bakıldığında şöyle bir ortak özellik görülmektedir; liderlik ekibi zaman içinde gittikçe genişliyor ve ekibe yeni taraftarlar katılıyor. Taraftar, başlangıçta ekipte olmayan değişim projesi geliştikçe projeye inanan ve destek veren çalışanlar. (Bu konuda iyi uygulamalardan biri de “steering commitee” diye adlandırılan tüm paydaşların temsil edildiği yönetim komitelerinin kurulmasıdır.) Bu koalisyonların içinde ağırlıklı olarak değişimin başarısından ve organizasyonun her noktasına ulaşmasından sorumlu olacak üst ve orta kademe yöneticileri yer almalı, hatta eğer varsa sendika temsilcileri de bulunmalıdır. Başarılı değişim projelerinin arkasında hep bu tip güçlü koalisyonlar görüyoruz. Başarısız örneklerde ise birileri çırpınırken bazı yöneticilerin iktidar kaygıları nedeniyle ayak sürttüğüne sizlerde şahit olmuşsunuzdur. Eğer değişim lideri güçlü bir koalisyon oluşturamazsa, ilerleyen süreçte engellerle karşılaştığında yanına ve arkasına baktığında kimseyi göremeyecektir. (unutmayın her zaman bir günah keçisi aranır!)
Önceliklerde Karışıklık
Değişim yönetimi semineri verdiğim bir sanayi kurumunda katılımcılar birden fazla projenin aynı anda yürütülmesinden yorgun düşmüşlerdi. (Bunlar sadece süreçleri etkileyen mikro projelerse sorun yok ama kurumun tamamını etkileyen birçok proje aynı anda yürütülmek isteniyorsa o zaman ciddi sorun var demektir.)
Bence vizyon oluşturulurken gözden kaçan bir hususta önceliklerin değerlendirilmesidir. Diyelim ki bir strateji çalışması yaptınız ve vizyonunuzu yeniden belirlediniz. İşin buraya kadar olan kısmı kolay, peki bu vizyona ulaşmak için neler yapacaksınız? nasıl yapacaksınız? Gördüğüm kadarıyla kurumlarda birçok proje eşzamanlı yürütülmeye çalışılıyor ancak ekonominin temel kuralı kıt kaynaklar karşılarına çıktığında da CEO’lar daha asabi oluyorlar. Dünün koşullarında iki sene önce aldığınız stratejik kararlar bugün önemini yitirmiş olabilir. Her şeyi detaylı bir şekilde sorgulamak lazım. Bu sorgulama ihmal edildiği takdirde kurumun geleceği risk altındadır.
Öncelikleri nasıl belirleyeceğiz? Bu konuda kullanılan bir çok metodoloji var. Öncelikleriniz bir kere belli olunca ve bunları bir plan içerisine oturtunca bir anlamda yeni değişim stratejinizi de elde etmiş olursunuz.
Değişimi uygulayacağınız bir strateji üzerinde mutabık kaldıktan sonra iş bu stratejiyi duyurmaya ve taraftar toplamaya geliyor.
Çalışanların Stratejiden Haberi Olmaması
Birçok kaynakta buna değişim iletişimi deniyor. Cuma sabahı masanızın üzerinde genel müdürlükten bir mektup. Genel Müdür sizi hafta sonu Abant’ta yapılacak Stratejik Planlama toplantısına davet ediyor. Üst yönetim, 10 kişi gidersiniz, bir güzel yiyip içersiniz şirketin bütçesi varsa birde toplantı kolaylaştırıcısı (meeting facilitator) tutarlar. Sonra pazartesi sabahı kafanız dolu bir şekilde iş başı yaparsınız. Herkes sizi izler, bir şeyler konuşmanızı bekler ama yönetimden talimat var şimdilik Abant’ta konuşulanlar Abant’ta kalacak. Uygun bir zamanda Genel Müdür açıklama yapacaktır. İşte bu çok şahit olduğum senaryolardan biri.
Zannediliyor ki bir kere üst yönetimle toplantı yapmakla veya herkese intranetten bir mesaj göndermekle iletişim kuruldu, insanlar yönetimin yapmak istediklerini anladı. Sonra şikayet, adamlara mesaj bile gönderdik, hala ne yapacağımızı anlamamışlar mı?
Değişim iletişimi, değişimin önem, gereklilik ve acilliğinin kurumun en uç noktalarına kadar ulaştırılmasında en önemli araçlarından biridir. Hatta bir sürü yazar değişim nedir sorusuna; iletişim, iletişim, iletişim diye cevap verir. Organizasyonun boyutuna bağlı olarak tüm iletişim kanalları ve araçları “çift yönlü” olarak açık tutulmalıdır. Şunu unutmamak lazım değişim önce insanların kafalarında başlar. Dolayısıyla önce niye değişilmesi gerektiği “tüm çalışanlara” kendi anlayacakları lisanda, tüm iletişim araçları kullanılarak aktarılmalı ve anlatılmalıdır.
Engellerin Ortadan Kaldırılmaması
Yukarıdaki bölümde değindiğim, iletişim kanallarının çift yönlü olarak açık tutulması değişim liderine muhtemel engelleri görebilmesi için bir fırsat sağlayacaktır. Doğru vizyon, güçlü proje sahipliği, güçlü koalisyon ve yoğun iletişim sağlam bir başlangıç yapma imkanı verecektir. Ancak zaman ilerledikçe bazı dirençler ve korkular ortaya çıkar. Kimi zaman yol üzerinde bir file rastlarsınız. Bu fil bazen insanın kafasının içerisindedir. Bu direnç ve korkuları “ Değişimin Psikolojik Boyutları” başlığı ile ayrıca ele alacağım.
Bazen de engeller kurumsal yapıdan kaynaklanır. (organizasyon şeması, performans sistemi vs) Büyük değişim projelerinde başlangıçta tüm engellerin aynı anda kurtulmak mümkün değildir. Ancak bu engellerin arasında orta ve alt kademe yöneticiler varsa, değişimin prestiji sarsılmayacak bir şekilde yoldan çekilmeleri gerekir. Bu da değişim liderlerine düşen bir görevdir.
Buraya kadar ele aldığım başlıklar değişim projelerinin ilk safhasına ya da hazırlık aşamasına ait faaliyetleri ve değişim liderlerinin yaptığı hataları kapsıyordu. Bu makalenin son kısmında ilerleyen aşamalarda yapılan önemli iki hataya daha değinmek istiyorum.
Sabırsız Davranmak
Özellikle kurumsal yapı ve kültürü de etkileyen değişim projelerinde istenen performans artışının görülmesi ve kalıcılığı sabır gerektirir. En ufak bir başarıyı zafer ilan etmek yerine dikkatli olup, bu başarıyı yeni taraftarlar kazanılmasında bir araç olarak kullanan liderlerin daha başarılı olduğu görülmüştür. Önce ufak muharebeler kazan, buradan elde ettiğin motivasyonla daha geniş bir alana yayıl. Genellikle heyecanlı yapıya sahip veya fazla dışa dönük yöneticiler sabırsız davranıp, erken zafer ilan etmeleri bazen olumsuz sonuçlanabiliyor.
Yeni Değerlerin Kurumsal Kültüre Yerleşmemesi
İnsanlarda bakış açısı ve davranış değişikliği gerektiren değişim projelerinde, belirlenen yeni vizyonu destekleyecek normlar ve değerler kurumda yer almadığı, desteklenmediği ve ilgili davranış değişikliklerine yol açmadığı sürece değişim projesinin kalıcılığı sağlanamıyor ve kısa bir süre sonra eski alışkanlıklara geri dönülüyor. Yukarıda sabır konusuna bu nedenle değindim. Yeni değerlerin kurum kültüründe yer alması yani kurumsallaşması zaman gerektirir. Burada insan kaynaklarına önemli bir rol düşüyor, yeni performans hedefleri, yeni eğitimler, desteklenecek davranışlar, vs. Bu nedenle insan kaynakları yöneticileri değişim projelerinin başından itibaren ilgili komiteler içinde yer almalıdırlar. Bu süreç orta çaplı kurumlarda ortalama 3-5 yıl, büyük kurumlarda ise minimum 5 yıldan başlar. Burada en büyük sorumluluk her kaynakta yer aldığı gibi CEO’lardan başlamak üzere, üst ve orta kademe yöneticilerine düşmektedir. Doğal olarak değişim birçok kişi için zordur. Çalışanlar organizasyonun yeni hedeflerine ulaşmasında gereken değer ve davranış değişikliklerini önce liderlerinde görmek isterler. Siz bu rolünüzü delege eder ve mikro yönetimle uğraşırsanız arkanızda yürüyecek insan bulamazsınız ve eleştiriler artar.
xxx
Kurumsal değişim çok karmaşık, çok fazla parametresi olan bir alan. Değişim projelerinde liderlerin yaptığı hataların hepsi bu kadar değil ama yaşanan tecrübeler bu makaledeki başlıkları ön plana çıkarıyor.
Monday, April 27, 2009
Darüşşafaka değişime yelken açtı...
Bu sene 22-25 Nisan tarihleri arasında ülkemizde IKEDA Consulting ev sahipliğinde dördüncüsünü düzenlediğimiz Değişim Yöneticileri Konferansının son gününde Darüşşafaka Eğitim Kurumlarında, CFAN Başkanı Tanja Vermeer, üyelerden Holger Nauheimer, Serdar Yurdakul ve Funda Oral, öğrenci, veli, mezun ve yöneticilerden oluşan 70 kişilik bir grupla "alanı" açtılar.
Toplantı temamız:
Gurur Duyacağınız Darüşşafaka Ruhu'nun Canlandırılması ve Sürdürülebilir Başarılar İçin Neler Yapabiliriz?
Toplantının açılış seremonisi sırasında başkanımızın izlediği rituel öğrencilerin gülüşmelerine yol açtıysada ilerleyen dakikalarda gençlerin katkıları ve şevkleri görülmeye değerdi.
Toplantı sonuçları uluslararası OS camiasında ses getirdi. İşte Harrison Owen'ın yorumu:
YOU GUYS ARE WONDERFUL! And you got your reward. Not only was space opened – it was REALLY opened. I just loved the final line of your note: “It was in particular moving that the parents present said that this was the first time they were listened to.” Warms my heart and makes me cry! J
Harrison
Toplantı temamız:
Gurur Duyacağınız Darüşşafaka Ruhu'nun Canlandırılması ve Sürdürülebilir Başarılar İçin Neler Yapabiliriz?
Toplantının açılış seremonisi sırasında başkanımızın izlediği rituel öğrencilerin gülüşmelerine yol açtıysada ilerleyen dakikalarda gençlerin katkıları ve şevkleri görülmeye değerdi.
Hemen sonra AAT Organizasyondan Funda Oral alanı açtı.
Sonraki 30 dakika içerisinde katılımcılar heves duyacakları 40 değişik konuda çalışma başlıklarını ilan ettiler. Bunlardan bazıları:
"Sadece yetimler değil, fakir aile çocuklarıda"
"Cezalandırmanın sonuçları"
"Darüşşafakanın Anadoluya yayılması"
"Akademik başarı yeterli mi?"
"Performansımızı nasıl artırabiliriz?"
"Eksiklerimiz neler?" "Mezunların katkılarını nasıl geliştirebiliriz?"
İlerleyen zamanda bu başlıklar altında çalışma grupları oluşturuldu. Üç kere tekrar edilen açık alan seansları sonunda ana grubumuza döndük ve gruplar raporlarını sundular. Sonuçta 12 ana başlık altında toplanan bir eylem planı ortaya çıktı. Eylem planlarının tartışılması sonucunda katılımcıların 3 ana alana odaklanacakları ortaya çıktı:
- Sorumluluk
- Darüşşafakalılık Ruhu
- Başarı
Toplantı sonuçları uluslararası OS camiasında ses getirdi. İşte Harrison Owen'ın yorumu:
YOU GUYS ARE WONDERFUL! And you got your reward. Not only was space opened – it was REALLY opened. I just loved the final line of your note: “It was in particular moving that the parents present said that this was the first time they were listened to.” Warms my heart and makes me cry! J
Harrison
Wednesday, February 4, 2009
Değişim Yöneticileri Konferansı 21-23 Nisan 2009
Değişim Yöneticileri Konferansı bu yıl 21-23 Nisan tarihleri arasında Tusside'nin ev sahipliğinde Tusside-Gebze tesislerinde düzenlenecek. Her yıl başka bir ülkenin ev sahipliğinde düzenlenen konferansta bu yıl İkeda Consulting ev sahipliği yapıyor. Konferansın bu yıl teması "Değişim Yönetimi ve Krizde İş Dünyası" bu başlık altında toplam 6 değişik workshop düzenlenecek.Daha fazla bilgi ve katılım için aşağıdaki linke göz atabilirsiniz;
Monday, February 2, 2009
Değişimde Positif Enerji: Olumlu Sorgulama
Olumlu Sorgulama (AI): Teorik temelleri; pratikte uygulanması
Serdar Yurdakul/CFAN Türkiye Temsilcisi
Olumlu Sorgulama (AI) insanların ve organizasyonların gelişimde kullanılan David Cooperrider tarafından 80’li yılların başlarında geliştirilen bir metodolojidir. Ancak bu düşüncelerin iş yaşamına uygulaması, organize biçimde sunulması 1987 yılından itibaren gerçekleşmiştir. O yıllarda “Pozitif Yönetim” ismiyle kitaplara konu olan yaklaşım, bugün “Olumlu Sorgulama” (İng. Appreciative Inquiry-AI) adı altında değişim yönetimi uzmanları tarafından dünya çapında yaygın olarak kullanılmaktadır.
AI inin temelinde klasik problem çözme metodolojisinden uzaklaşma isteği yatar. Çünkü eski metodoloji motive etmekten uzaktır. Sorun arar, eleştirir. AI ise sorun aramayı bırakarak, positif geri bildirim yöntemiyle bireylerin ve kurumların hafızalarında yer alan en iyi, en başarılı hikayeleri ortaya çıkarmaya çalışır. Geçmiş başarılar daha sonra müştereken arzulanan geleceğin şekillendirilmesinde, vizyon oluşturulmasında temel oluşturulmaktadır.Bu gelişmelerin temelinde sistemlerin gittikçe daha karmaşık bir yapıya kavuşması (complexity theory) ve çalışanların artan beklenti seviyeleri nedeniyle kurumsal gelişme ve olumlu değişimin gittikçe artan miktarda müşterek çalışma ortamı sağlayan, katılımcı metodolojilere olan ihtiyaç yatmaktadır.
AI bu yönüyle diğer vizyon oluşturma ve planlama metodolojilerinden farklılık gösterir çünkü incelenen birey veya kurumun geleceğinin şekillenmesi geçmişte yatmaktadır. Daha sonraki aşamada, konsensüs yöntemiyle, somut kısa ve uzun vadeli hedefler belirlenerek vizyon gerçeğe dönüştürülür. Tüm paydaşların katıldığı çok fazla sayıda mülakat bu sürecin temelini oluşturur. Yaşanan tecrübelere göre doğru soruların sorulması değişim sürecini zaten başlatmaktadır. Akıl ve duyguların, arzulanan müşterek geleceğin oluşturulmasında kullanılması tüm sistemin değişmesi için gereken ivmeyi sağlar.
Şimdi de uygulamaya geçelim; Olumlu Sorgulama çalışmalarında genellikle “4-D” ismiyle bilinen model tatbik edilir:
1. Başarılı, bizi mutlu eden sonuçların irdelendiği, keşfedildiği “Discovery” safhası; Katılımcılar eşleri ile yaptıkları detaylı mülakat seansları sonunda geçmişteki başarı ve mükemmeliyet dönemlerini keşfederler.
2. Geçmiş başarıları kullanarak ideal organizasyonu hayal etme, “Dreaming” safhası;Bu safhada geçmiş başarı ve değerler temel teşkil etmek üzere gelecek canlandırılır.
3. Yeni yapı ve süreçlerin tasarımı; “Designing” safhası; Bu aşamada kısa ve uzun vadeli hedefler belirlenir.
4. Bu son aşamada hayal edilen ve tasarlanan hedeflere ulaşmak için gereken stratejiler, politikalar belirlenir. İşlerin ismi konur, sorumlular belirlenir. (Action Planning)
AI genellikle çok sayıda katılımcının olduğu karmaşık yapılarda başarılı sonuçlar vermektedir. AI Dünya’da birçok büyük şirkette, İngiliz Havayolları, Amerikan Sağlık Bakanlığı, GTE ve Chicago, Denver gibi şehirlerin dönüşümünde, okul ve hastane reformlarında kullanılmıştır. Toplumsal gelişim projelerine örnek olarak http://www.iisd.org/ai/myrada.htm adresine bakabilirsiniz. Son olarak değişim yönetimi danışmanlık örgütümüz CFAN tarafından Belçika’da ING Bank’ın operasyonel bölümlerinin yeniden yapılandırılmasında kullanılmıştır.
Ülkemizde ise 12. İnsan Kaynakları Zirvesinde “Positif Değişime Çağrı” başlığı altında uluslar arası uygulamaların yanı sıra HSBC, Boyner Holding, Koç Holding, Shell ve Turcas’dan başarı öyküleri katılımcılarla paylaşılmıştır.
Thursday, January 8, 2009
Kriz Döneminde Değişim Yönetimi
Kriz ve Belirsizlik Ortamında Değişim Yönetimi
Birkaç haftadan beri dünya medyasının gündeminde öncelikli konu: ekonomik kriz. ABD’lerinde mortgage krizi olarak başlayan süreç finans sektöründe ciddi yaralar açarak, bugün artık tüm ülkeleri az veya çok etkileyen bir ekonomik krize dönüşmüştür. Bugün tek bildiğimiz krizin hepimizi, şirketleri, hükümetleri etkilediğidir. Bilmediğimiz ise, krizin bizleri ne ölçüde etkileyeceğidir.
Bu yazının konusu olan modelimize değinmeden önce değişim yönetimi açısından belirsizlik dönemi ve normal dönemler arasında organizasyonların günlük yaşamlarındaki farklılıkları aşağıda kısaca özetlemek istiyorum:
· Normal dönemde ortam affedicidir. Maliyetli hataları bir şekilde tolere edebilirsiniz. Kriz ortamında hataya yer yoktur. Hatalar geri dönülemez sonuçlar doğurabilir. Dolayısıyla kriz dönemlerinde “beklenmeyen sonuçları” azaltıcı önlemler almak gerekir.
· Normal dönemde organizasyonları dışarıdan etkileyen değişim güçleri zayıftır. Kriz zamanında dışarıdan etkileyen güçler artar, bunların görülmesi sıklaşır.
· Normal dönemlerde, organizasyonlar ağırlıklı olarak iç dinamiklerinin etkisiyle değişim gösterirler, yani bu proaktif bir değişimdir. Kriz dönemlerinde ise dış güçler, iç güçlere baskın çıkar ve organizasyonlara geri adım attırarak tepkisel bir konuma sürükler.
· Kriz zamanlarda acil konuları irdeleme için yeterli zaman yoktur. Hemen şimdi yapalım telaşı içinde hareket edilir.
· Normal dönemlerde yöneticiler performansın her üç boyutuyla da (finansal, operasyonel, davranışsal) dengeli bir şekilde ilgilenirler. Kriz sürecinde finansal performans öncelik kazanır, operasyonel ve davranışsal performans ya ihmal edilir ya da demir yumrukla yönetilmeye çalışılır.
· Kriz döneminde kalite ikinci planda kalır.
· Kriz dönemlerinde otorite ve karar verme süreçlerinde merkezileşme eğilimi ortaya çıkar.
· Şirket içi politikalar daha şiddetlenir. Kişisel yaşam savaşı ön plana çıkar. Hatalar birçok kariyeri sonlandırır.
Değişim yönetiminde belirsizlik ortamında kullandığımız modellerden biri Ralph Stacey’e ait “disagreement/uncertainty matrix” isimli modeldir. Stacey değişim ve karmaşıklığı iki boyutlu bir matriksle açıklamaya çalışmıştır: Kesinlik ve Mutabakat.
Kesinlik kurumlarda bireysel ve toplu karar almamızı etkileyen bilgi tabanının kalitesine bağlıdır. Rasyonel yönetimler, fishbone analizi, Boston Matrisi, müşteri araştırmaları vs gibi araçlar kullanarak belirsizliği azaltma yönünde yoğun çaba harcıyorlar. Gerçekte yönetimlerin günlük işleyişlerinde analitik karar verme yaklaşımlarını kullanarak başarılı birçok karar aldıklarını biliyoruz. Ancak, kararların zorunlu olarak varsayımlara dayandırılarak alındığı birçok durumda mevcuttur. Konuya dahil olan paydaş sayısına, öngörülen zaman dilimine, projenin dış dünyadaki faktörlerden etkilenme hassasiyetine bağlı olarak, projeler, çıktıları gerçekçi bir şekilde öngörülemeyen çok karmaşık bir hal alabilirler.
Organizasyonlarında dahil olduğu modern sosyal sistemler, müzakere ve anlaşmalar çevresinde kendilerinden yapılanan sistemlerdir. Herhangi bir projeye taraf olan kişiler arasında yapılması gerekenler/alınması gereken önlemler hakkındaki mutabakatın derecesi, başarıyı ve doğrunun bulunmasını etkileyen önemli bir faktördür.
İşte şimdi yaşamaya başladığımız süreçte yüksek ölçüde belirsizlik ve kararsızlık bu dönemin normunu oluşturacaktır. Eğer yukarıda bahsettiğim Stacey modelini (linki açmak suretiyle) incelerseniz, bu bölgenin “Edge of Chaos” olarak adlandırıldığını (uçurumun kenarı, kaosun eşiği gibi adlandırabilir) göreceksiniz.
“Edge of Chaos” genellikle Karmaşıklık Teorisinde (Complexity Theory) de kullanılan bir terimdir. Dengeli/istikrarlı ortamdan, dengesiz/belirsizlik ortamına geçişin eşiğini tanımlamak için kullanılır. Bu aşamada sistemin dengesini bozmak için çok az bir enerji yeterli olur. (hani şu bizi teğet geçen enerji!) Örneğin 1989’da Berlin duvarının yıkılışının hikayesi ve yol açan olaylar zinciri buna en güzel örnektir. Bildiğiniz gibi akabinde koca bir politik sistem çöktü. Aynı şey bugünlerde ABD’de anlı şanlı finans kurumlarının başına gelmekte.
Tabii her şey bu kadar çözümsüz değil. Kaosun eşiğinde bulunan organizasyonlar için her şey bitmiş değil. Daha istikrarlı yeni bir denge noktasına doğru hareket edebilme şansları var. Bunun nasıl yapılacağını da, yukarıdaki Stacey modeli söylüyor- bilgi kesinliğini ve mutabakatı artırmamız lazım. Peki bunu yapabilmek için elimizde ne gibi seçenekler var?
Mutabakatı Artırmak
Transformasyonel Liderlik. Gerçek liderler sağlam kararlar alırlar. Bunu yaparken çevreleriyle yoğun bir iletişim içine girerek, ekiplerini alınan kararlara istekli bir şekilde katkıda bulunmaya motive ederler. Adamlarınız sizin herkesten fazla çaba harcadığınızı görünce aynı şekilde davranacaklardır.
Hızlı ve derinlemesine iletişim. (İletişimden sadece 5 üst düzey yöneticiye e-mail göndermeyi kastetmiyoruz) Kriz zamanlarında insanların endişesi , “normal” dönemlere göre daha fazla ciddiye alınmalıdır. Eğer herkes batan bir gemide olduklarını düşünürlerse, katılımcılıkları düşecek, dolaylı olarak organizasyonun aşağıya doğru gidişi hızlanacaktır. Halbuki böyle dönemlerde değişim yönetimi danışmanlarının kullandığı bir yöntem olan “Appreciative Inquiry” bunun tam tersini söylüyor: kurumla ilgili positif imajınızı bulun ve gelecekle ilgili çabalarınızı başarılarınıza dayandırın.
Sürekli olarak çok kademeli ve çift yönlü bir iletişim sistemini canlı tutmak, insanların düşüncelerini öğrenmek, dinlemek, kötümserlik ve güven eksikliğinin önüne geçmek gerekir. Kriz iletişimi, birden fazla iletişim kanalı kullanmalı ve doğru bilgilere dayanmalıdır. İletişimsizlik ve bilgi kirliliği kaotik ortamı besler.
Kesinliği Artırmak
Derinlemesine analiz ve dürüstlük. Bu konuda en iyi örnek buzdağına çarpmadan önce Titanik’te yaşananlardır. “Gözcü o gece saat 11.30 civarında denizin aşırı sakinliğine ve buzdağına çarparak kırılan küçük dalgaların bulunmamasına bir anlam verememiştir. Ayrıca tesadüfe bakın ki, gözcünün dürbünü gemi limandan ayrıldıktan sonra kaybolmuştur.” (http://library.thinkquest.org/21583/berg.htm) Buzdağına çarpmayın! Görünüşü netleştirmek için yapılabilecek her şeyi yapın. İnsanlara şu anda gemiyi batırmamak için ne yaptığınızı, neden yaptığınızı anlatın. İnsanlar anlarlarsa katkıda bulunurlar. Açıklık, dürüstlük yapılanlara tepkiyi azaltır ve çalışanları katkıya teşvik eder. Doğru mesajı verenleri ödüllendirin (Türkiye’de genellikle vuruyorlar) Yaşadıklarımızı Titanik olayına bağlı olarak irdeleyen güzel bir yazı; http://www.tkyd.org/files/downloads/titatik_neden_iki_kere_batti.pdf
Her kademeyi dahil eden kısa geri bildirim seansları, kısa düzenli toplantılar (Aman toplantılara dikkat!) Müdahalelerin, alınan önlemlerin, organizasyonda mutabakatı ve kesinliği ne ölçüde geliştirdiğini sürekli izleyin. Senaryo analiz yöntemleri kullanın fakat sonuçlar kafanızı karıştırmasın. Keskin önerileri ve karşı önerileri keşfedin. Kararlarınızı buralardan gelen geri bildirimlere göre verin.
Toplantılarınızda tarafsız fasilitatörler kullanın. Kriz dönemlerinde insanlar daha çok varsayımlarının etkisinde olurlar ve kolay değiştiremezsiniz. Dışarıdan gelen tarafsız bir fasilitatör değişik fikirlerin görünürlüğünü kolaylaştırarak, ekiplerin verimli kararlar alabilmesini kolaylaştırır.
Derleyen: Serdar Yurdakul/ Ikeda Consulting
Faydalanılan Kaynaklar:
1. Dealing with Crisis and Uncertainty- A Change Management Approach
Holger Nauheimer-President Change Facilitation Org
2. Change Management in Hard Times
Fred Nickols- Change Management Consultant
3. www.change-management-toolbook.com
Birkaç haftadan beri dünya medyasının gündeminde öncelikli konu: ekonomik kriz. ABD’lerinde mortgage krizi olarak başlayan süreç finans sektöründe ciddi yaralar açarak, bugün artık tüm ülkeleri az veya çok etkileyen bir ekonomik krize dönüşmüştür. Bugün tek bildiğimiz krizin hepimizi, şirketleri, hükümetleri etkilediğidir. Bilmediğimiz ise, krizin bizleri ne ölçüde etkileyeceğidir.
Bu yazının konusu olan modelimize değinmeden önce değişim yönetimi açısından belirsizlik dönemi ve normal dönemler arasında organizasyonların günlük yaşamlarındaki farklılıkları aşağıda kısaca özetlemek istiyorum:
· Normal dönemde ortam affedicidir. Maliyetli hataları bir şekilde tolere edebilirsiniz. Kriz ortamında hataya yer yoktur. Hatalar geri dönülemez sonuçlar doğurabilir. Dolayısıyla kriz dönemlerinde “beklenmeyen sonuçları” azaltıcı önlemler almak gerekir.
· Normal dönemde organizasyonları dışarıdan etkileyen değişim güçleri zayıftır. Kriz zamanında dışarıdan etkileyen güçler artar, bunların görülmesi sıklaşır.
· Normal dönemlerde, organizasyonlar ağırlıklı olarak iç dinamiklerinin etkisiyle değişim gösterirler, yani bu proaktif bir değişimdir. Kriz dönemlerinde ise dış güçler, iç güçlere baskın çıkar ve organizasyonlara geri adım attırarak tepkisel bir konuma sürükler.
· Kriz zamanlarda acil konuları irdeleme için yeterli zaman yoktur. Hemen şimdi yapalım telaşı içinde hareket edilir.
· Normal dönemlerde yöneticiler performansın her üç boyutuyla da (finansal, operasyonel, davranışsal) dengeli bir şekilde ilgilenirler. Kriz sürecinde finansal performans öncelik kazanır, operasyonel ve davranışsal performans ya ihmal edilir ya da demir yumrukla yönetilmeye çalışılır.
· Kriz döneminde kalite ikinci planda kalır.
· Kriz dönemlerinde otorite ve karar verme süreçlerinde merkezileşme eğilimi ortaya çıkar.
· Şirket içi politikalar daha şiddetlenir. Kişisel yaşam savaşı ön plana çıkar. Hatalar birçok kariyeri sonlandırır.
Değişim yönetiminde belirsizlik ortamında kullandığımız modellerden biri Ralph Stacey’e ait “disagreement/uncertainty matrix” isimli modeldir. Stacey değişim ve karmaşıklığı iki boyutlu bir matriksle açıklamaya çalışmıştır: Kesinlik ve Mutabakat.
Kesinlik kurumlarda bireysel ve toplu karar almamızı etkileyen bilgi tabanının kalitesine bağlıdır. Rasyonel yönetimler, fishbone analizi, Boston Matrisi, müşteri araştırmaları vs gibi araçlar kullanarak belirsizliği azaltma yönünde yoğun çaba harcıyorlar. Gerçekte yönetimlerin günlük işleyişlerinde analitik karar verme yaklaşımlarını kullanarak başarılı birçok karar aldıklarını biliyoruz. Ancak, kararların zorunlu olarak varsayımlara dayandırılarak alındığı birçok durumda mevcuttur. Konuya dahil olan paydaş sayısına, öngörülen zaman dilimine, projenin dış dünyadaki faktörlerden etkilenme hassasiyetine bağlı olarak, projeler, çıktıları gerçekçi bir şekilde öngörülemeyen çok karmaşık bir hal alabilirler.
Organizasyonlarında dahil olduğu modern sosyal sistemler, müzakere ve anlaşmalar çevresinde kendilerinden yapılanan sistemlerdir. Herhangi bir projeye taraf olan kişiler arasında yapılması gerekenler/alınması gereken önlemler hakkındaki mutabakatın derecesi, başarıyı ve doğrunun bulunmasını etkileyen önemli bir faktördür.
İşte şimdi yaşamaya başladığımız süreçte yüksek ölçüde belirsizlik ve kararsızlık bu dönemin normunu oluşturacaktır. Eğer yukarıda bahsettiğim Stacey modelini (linki açmak suretiyle) incelerseniz, bu bölgenin “Edge of Chaos” olarak adlandırıldığını (uçurumun kenarı, kaosun eşiği gibi adlandırabilir) göreceksiniz.
“Edge of Chaos” genellikle Karmaşıklık Teorisinde (Complexity Theory) de kullanılan bir terimdir. Dengeli/istikrarlı ortamdan, dengesiz/belirsizlik ortamına geçişin eşiğini tanımlamak için kullanılır. Bu aşamada sistemin dengesini bozmak için çok az bir enerji yeterli olur. (hani şu bizi teğet geçen enerji!) Örneğin 1989’da Berlin duvarının yıkılışının hikayesi ve yol açan olaylar zinciri buna en güzel örnektir. Bildiğiniz gibi akabinde koca bir politik sistem çöktü. Aynı şey bugünlerde ABD’de anlı şanlı finans kurumlarının başına gelmekte.
Tabii her şey bu kadar çözümsüz değil. Kaosun eşiğinde bulunan organizasyonlar için her şey bitmiş değil. Daha istikrarlı yeni bir denge noktasına doğru hareket edebilme şansları var. Bunun nasıl yapılacağını da, yukarıdaki Stacey modeli söylüyor- bilgi kesinliğini ve mutabakatı artırmamız lazım. Peki bunu yapabilmek için elimizde ne gibi seçenekler var?
Mutabakatı Artırmak
Transformasyonel Liderlik. Gerçek liderler sağlam kararlar alırlar. Bunu yaparken çevreleriyle yoğun bir iletişim içine girerek, ekiplerini alınan kararlara istekli bir şekilde katkıda bulunmaya motive ederler. Adamlarınız sizin herkesten fazla çaba harcadığınızı görünce aynı şekilde davranacaklardır.
Hızlı ve derinlemesine iletişim. (İletişimden sadece 5 üst düzey yöneticiye e-mail göndermeyi kastetmiyoruz) Kriz zamanlarında insanların endişesi , “normal” dönemlere göre daha fazla ciddiye alınmalıdır. Eğer herkes batan bir gemide olduklarını düşünürlerse, katılımcılıkları düşecek, dolaylı olarak organizasyonun aşağıya doğru gidişi hızlanacaktır. Halbuki böyle dönemlerde değişim yönetimi danışmanlarının kullandığı bir yöntem olan “Appreciative Inquiry” bunun tam tersini söylüyor: kurumla ilgili positif imajınızı bulun ve gelecekle ilgili çabalarınızı başarılarınıza dayandırın.
Sürekli olarak çok kademeli ve çift yönlü bir iletişim sistemini canlı tutmak, insanların düşüncelerini öğrenmek, dinlemek, kötümserlik ve güven eksikliğinin önüne geçmek gerekir. Kriz iletişimi, birden fazla iletişim kanalı kullanmalı ve doğru bilgilere dayanmalıdır. İletişimsizlik ve bilgi kirliliği kaotik ortamı besler.
Kesinliği Artırmak
Derinlemesine analiz ve dürüstlük. Bu konuda en iyi örnek buzdağına çarpmadan önce Titanik’te yaşananlardır. “Gözcü o gece saat 11.30 civarında denizin aşırı sakinliğine ve buzdağına çarparak kırılan küçük dalgaların bulunmamasına bir anlam verememiştir. Ayrıca tesadüfe bakın ki, gözcünün dürbünü gemi limandan ayrıldıktan sonra kaybolmuştur.” (http://library.thinkquest.org/21583/berg.htm) Buzdağına çarpmayın! Görünüşü netleştirmek için yapılabilecek her şeyi yapın. İnsanlara şu anda gemiyi batırmamak için ne yaptığınızı, neden yaptığınızı anlatın. İnsanlar anlarlarsa katkıda bulunurlar. Açıklık, dürüstlük yapılanlara tepkiyi azaltır ve çalışanları katkıya teşvik eder. Doğru mesajı verenleri ödüllendirin (Türkiye’de genellikle vuruyorlar) Yaşadıklarımızı Titanik olayına bağlı olarak irdeleyen güzel bir yazı; http://www.tkyd.org/files/downloads/titatik_neden_iki_kere_batti.pdf
Her kademeyi dahil eden kısa geri bildirim seansları, kısa düzenli toplantılar (Aman toplantılara dikkat!) Müdahalelerin, alınan önlemlerin, organizasyonda mutabakatı ve kesinliği ne ölçüde geliştirdiğini sürekli izleyin. Senaryo analiz yöntemleri kullanın fakat sonuçlar kafanızı karıştırmasın. Keskin önerileri ve karşı önerileri keşfedin. Kararlarınızı buralardan gelen geri bildirimlere göre verin.
Toplantılarınızda tarafsız fasilitatörler kullanın. Kriz dönemlerinde insanlar daha çok varsayımlarının etkisinde olurlar ve kolay değiştiremezsiniz. Dışarıdan gelen tarafsız bir fasilitatör değişik fikirlerin görünürlüğünü kolaylaştırarak, ekiplerin verimli kararlar alabilmesini kolaylaştırır.
Derleyen: Serdar Yurdakul/ Ikeda Consulting
Faydalanılan Kaynaklar:
1. Dealing with Crisis and Uncertainty- A Change Management Approach
Holger Nauheimer-President Change Facilitation Org
2. Change Management in Hard Times
Fred Nickols- Change Management Consultant
3. www.change-management-toolbook.com
Subscribe to:
Posts (Atom)