Sosyal Medyanın Değişim Yönetimine Katkıları

Aşağıdaki infografiğin üzerini tıklayarak orijinal metne bağlanabilirsiniz.

Değişim Sürecinde CEO'nun En Önemli Rolü

Değişim yolculuğu en basit anlatımla A noktasından B noktasına gitmektir. Genellikle bu ilişki düz bir çizgi ile gösterilir. Gerçek hayatta böyle mi? bir değişim yolculuğuna çıkmadan önce kendinizi bir şirketin toplantı salonunda düşünün. CFO proje için yeni finansal kaynaklar yaratılmasında ısrar ediyor, operasyon genel müdür yardımcısı önce kalite programı diye tutturuyor, IK Genel Müdür Yardımcısı eğitim ve performans yönetimi öncelikli olmalı diye ayak sürtüyor. Pazarlama Genel Müdür Yardımcısı "müşteri odaklı olmalıyız" diye bastırıyor. Bu manzara genellikle değişim programlarının başlangıcında karşımıza çıkar. Eğer bir orta yol bulunmazsa görüş farklılıkları değişim yolculuğu boyunca devam eder ve biz bir türlü düz bir çizgi izleyemeyiz. Yolculuğumuz uzar, maliyetler ve riskler artar. İşte CEO'ların rolü bu ilk toplantılarda önem kazanıyor. CEO mutlaka bu tartışmaları "kolaylaştırmalı" ve değişim liderleri arasında bir uzlaşma sağlamalıdır. Bu yapılmadığı takdirde, ki inanın bana genellikle ihmal ediliyor ve yol boyunca "didişmeler" sürüyor. Projelerimizde genel müdürleri genellikle ilk yaptığımız toplantılarda işin süresini, maliyetini vs. konuşurken görüyoruz. Daha sonra arkadaşlar size yardımcı olsunlar deyip çıkıyorlar! Demek ki CEO'lar yolculuğun sağlığı için önemli bir liderlik becerisi olan "kolaylaştırma" konusunda kendilerini geliştirmeli ve bu rolü ihmal etmemeliler. Kaynaklar her zaman sınırlı olacağı için, öncelikle nelerin, ne zaman ve nasıl yapılacağı konusunda üst yönetim üyeleri arasında görüş birliğinin veya konsensüs sağlanması CEO'ların asli sorumluluklarından biridir. 

Kültürel Değişim Sabır İster

Kültürel değişim, ister kurumsal düzeyde olsun, ister bireysel düzeyde, değişim yönetiminin en zor alanıdır. Arzulanan davranış değişikliklerini görmek, zaman, sabır ve ısrarlı çalışma gerektirir. Bu akşam OBAMA'nın bireysel silah kontrolu yasası ve Amerika'da işlenen suçları azaltmak için yapacaklarını anlattığı konuşmasını dinledim. Aynen şunları söyledi" Değişim uzun bir yolculuktur ama hedefinizi bilirseniz, ufak adımlarla zaman içinde istediğiniz değişimi yaratabilirsiniz. Bizde bir anda mucize yaratamayız çünkü sorunun birçok paydaşı var. Ama çıkaracağımız yasalarla kısa vadede ufak ilerlemeler sağlamayı düşünüyoruz" işte değişimin ne olduğunu anlamış bir lider. Hele sorunun birçok paydaşı varsa. Ani verilecek kararlar ancak paydaşlar arasında çatışmaya yol açıyor. Radikal değişimler, ancak paydaşlar arasında bir konsansüs sağlanması ile başarılı olabilir. Başka çare yok...

Nasıl Takım Olunmaz?

Geçtiğimiz günlerde yine iki büyük futbol kulübümüz ani olarak aldıkları ve nedeni anlaşılamayan bir kararla, bir anlamda ekip lideri olan antrenörleriyle yollarını ayırdılar. Bu şekilde çalıştırıcı değişimi futbol dünyasında bize özgün. Aynı şekilde oyuncularda aniden değişebiliyor. Senede iki çalıştırıcı değiştirildiğini bile gördük. Beklenti şu; birisi gelecek ve iki hafta sonra takım önüne gelene üç çekecek, böylece yönetim istifa sesleri işitilmeyecek! Futbol kulüplerimizde yaşanan bu uygulamaları ben anti- bilim olarak adlandırıyorum, yani bilime ters. Boyacı küpü yaklaşımıyla uzun vadeli, sürdürülebilir bir başarı yakalanamadığını hepimiz görüyoruz. Futbol kulüplerimizde yaşanan bu yanlış uygulamadan şirketlerimiz nasıl ders çıkarabilirler?

Ekip oluşumu ile ilgili kuramlara göre şirketinizde işe başlayan herkesin öncelikle şirketi, çevresini ve iş arkadaşlarını tanımaya ihtiyacı vardır. Bu bir lüks değil ihtiyaçtır. Ekibine uyum sağlayan birey daha sonra işlerin nasıl yapıldığını öğrenmeye çalışır. Bu tanışma ve alışma süresi şirkete ve üyesi olduğu ekibe göre değişmekle birlikte, örgütsel gelişimle ilgili yazılı kaynaklarda üç ay ila 18 ay arasında değişmektedir. Dolayısıyla üyeleri büyük ölçüde değişmiş bir ekibin ve liderinin neler yapıp yapamayacağını görmek için bu sürelere ihtiyaç var. Bazı kurumlar bu ısınma süresini kısaltmak için ofis dışı aktiviteler düzenlerler. Bunların en önemli amacı insanların birbirlerini daha çabuk tanımaları, sınırlarını ve kişiliklerini görmeleridir. Böylece ekip arkadaşlarınızı daha iyi tanımış olur ve ilişkilerinizi ona göre geliştirirsiniz.  Siz daha işe başlayalı birkaç ay olmuş bir çalıştırıcı veya satış müdürü ile yolunuzu ayırdığınızda yani ekibinizdeki kritik kişileri değiştikçe, ekipteki ilişkiler tekrar başa döner, çünkü farklı dinamikler devreye girer. Örneğin, çatışma yaşanmazken tekrar çatışmalar yaşanmaya başlar. Bugün gelişmiş ülkelerde ekip üyelerinde bireysel özelliklerden ziyade, bireylerin ekibin diğer üyeleri ile uyumuna önem verilmektedir. Siz ne kadar yıldız olursanız olun, ekibinizin aldığı sonuçlar yetersiz ise öncelikle başvurulan yöntem birisini değiştirmek değildir. Böyle durumlarda öncelikle ekip içi dinamikler sorgulanmaktadır. Yani ilişkiler ve iş yapış biçimleri. İlişkiler kadar önemli diğer hususlar ise ekibin hedefine giderken nasıl çalışacağı, görevler, hedefler, performans ve ödüllendirme sistemleri. Şimdi biz kurumlarda çalışırken şöyle ilişkilere şahit oluyoruz; bunlara futbol kulüpleri de dâhil. Ekip oyuncularından birisi bir yöneticinin adamı, birini CEO atamış, diğerini YKB atamış ve aralarında özel koşullar konuşmuşlar.  Başlarındaki çalıştırıcı, genel müdür vs. doğal olarak adama söz geçiremiyor. Adam yönetim kurulu başkanına giderim şeklinde bir özgüvene sahip veya genel müdüre sen bana karışamazsın beni buraya başkan getirdi diyebiliyor. Zaten böyle örgütlerde o kişilerde başkan koltuğunda oturduğu sürece o işte kalıyor, başkan değişince onlar da gidiyor. Böylece hem hiçbir zaman ekip olamadığımız gibi, örgütte bilgi ve deneyim birikimi sağlanamıyor ve yeni girenlerle bu paylaşımı sağlayacak kişi kalmıyor. Örgütlerde her seferinde başa dönüp, yapılan hatalı tekrar ederek hayatta kalmaya çalışıyorlar. Bu genel görüntü bizdeki kamu kurumları dâhil, birçok kurumdaki hâkim manzara. İstisnai olarak bir şekilde yabancı sermayeye bulaşmış, örgütsel gelişim eğrisinde belirli bir seviyeye gelmeyi başarmış, yönetim bilimini anlamış şahıslarla yönetilen şirketlerde bu yazdığımız hususlara dikkat ediliyor ama sayıları çok az.

Evet, kulüplerimize dönecek olursak, oyuncuların bireysel kalitelerinden ziyade takımın bir bütün olarak işleyişini değerlendirmeden, hedef, performans ve ödüllendirme sistemlerini adil ve herkesin bildiği şeffaf bir şekilde çalıştırmadan, beş maçta takım yenilgi aldı diye çalıştırıcı değiştirirseniz daha çok başarı beklersiniz. Ekip başarısı uzun vadeli sistematik bir çalışmayla zaman içinde gelişir. Bunun en iyi örneklerinden biri de Amerikan ulusal futbol takımıdır. Siz iyi yönetilmeyen ilişki ve taktik karmaşa yaşayan bir ekibe, kimi getirseniz getirin başarınız şansa kalır. Zaten öyle olmuyor mu?

Kurumsal Raporlamaya Yeni Bakış: Entegre Raporlama

21 Ekim 2015 tarihinde TUSİAD tarafından Sabancı Center'da "Kurumsal Raporlamada Yeni Dönem: Entegre Raporlama" başlıklı konferans düzenlendi. Açılışta TÜSİAD Başkan'ı Cansen Başaran yaptığı konuşmada Entegre Raporlamanın öneminden bahsederek, bu raporun sürdürülebilirlik yolculuğunda ilerleyen şirketlere yol göstermesini umduklarını söyleyerek, bu konferans vesilesiyle tanıtım kitapçığını hazırlanmasında emeği geçen Yıldız Teknik Üniversitesi Hocalarından Prof. Dr. Güler Aras'a teşekkürlerini sundu.

Henüz biz danışmanlar için yeni bir konu olan “Entegre Raporlama” hakkında sizlere bu yazımla temel düzeyde bilgi aktarmayı düşündüm. Bu konuda detaylı bilgi sahibi olmak istiyorsanız, raporu http://www.tusiad.org.tr/bilgi-erkezi/raporlar/kurumsal-raporlamada-yeni-donem--entegre-raporiama/ adresinden pdf. dosyası olarak indirebilirsiniz.

Peki, Nedir bu Entegre Raporlama? Şimdiye kadar hazırlanan raporlardan farkı ne?

Entegre raporlama bütüncül bir bakış açısı sağlayarak, kuruluş operasyonlarının açık ve net, birbirleri ile bağlantılı ve karşılaştırılabilir bir şekilde sunulmasını sağlar. Kuruluşun mevcut raporlarında yer alan en önemli bilgileri bir araya getirirken bunların birbirleri ile bağlantısını kurar, bunların kuruluşun bugün ve gelecekte değer yaratmasına nasıl etki ettiğini anlatır. (Aras, Entegre Raporlama sayfa 43)

Entegre raporlamada finansal veriler, sosyal, yönetimsel ve çevresel verilerle birleştirilerek daha bütüncül bir yaklaşım sağlanıyor. Kuruluşun nasıl bir değer yarattığının hem üst yönetim, hem tüm çalışanlar hem de kuruluşun tüm paydaşları tarafından daha iyi anlaşılmasını sağlar. Böylece kuruluşun ve paydaşlarının daha sağlıklı bilgiye dayalı kararlar almasına yardımcı olunur.

  

Hangi ihtiyaçtan doğdu?

Finansal tablolar uzun yıllar boyunca şirket performansının değerlendirilmesinde kullanılan tek kaynak iken, yaşadığımız küresel ekonomik krizler, sadece finansal raporlar üzerinden yapılan değerlendirmeler, şirketlerin performans ve geleceklerine ilişkin tüm tabloyu sunmakta yetersiz kalmıştır. Dünyanın küçülmesi ilişkilerin iç içe geçmesi, sistemik sorunlardan artık az veya çok tüm şirketlerin etkilenmesi ve yaşanan istikrarsızlıkların şirketlerin sürdürülebilirliklerini doğrudan etkilediğini gören yatırımcılar, şirketlerden finansal olmayan performanslarına ilişkin de bilgi talep etmeye başladılar. Son olarak 2008 yılındaki finansal kriz, uzunluk ve karmaşıklığına rağmen geleneksel raporların risklere cevap vermede yetersiz kaldığını ortaya koymuş, iş dünyası ve yatırımcılar arasındaki güvensizliği azaltmak amacıyla finansal olmayan bazı verilerin de şirket raporlarına girmesiyle entegre raporlamaya doğru ilk adımlar atılmıştır.

 Şirketlere Ne Yarar Sağlıyor?

Entegre raporlamanın şirketlere sağladığı yararları IIRC (International Integrated Reporting Council) CEO’su Paul Druckman’ın anlattıklarından ve Prof.Dr. Güler Aras’ın çalışmasından derleyerek aşağıdaki şekilde sıraladım:

·         Şirketlerde önemli bir engel olan silo düşüncesini kırmak.

·         Şirketin finansal olmayan alanlarda da gelişmesini ölçmek.

·         Paydaşlarda güven yaratmak.

·         Yönetim kurullarının şirketi daha iyi anlaması.

·         İş Modelinin nasıl değer yarattığını anlamak.

·         Kısa vadeli kardan, uzun vadeli değer yaratma anlayışına geçmek.

·         Veri kalitesinde iyileşme.

·         Karar alma süreçlerinde iyileşme.

·         Risk ve Fırsatların daha iyi anlaşılması.

Entegre raporlama konusu Türkiye’de henüz daha çok yeni. Bu uygulamaya henüz aktif olarak geçen şirket yok. Sadece iki şirket bu konuda Türkiye’de başlatılan çalışmalara katılma kararı almış. Benim danışman olarak gördüğüm kadarıyla henüz Türkiye’de bu raporların istediği bilgileri sağlıklı olarak üretecek yapı yok. Yapı derken sadece fiziki yapılar değil, zihinsel yapıları da kastediyorum. Bizde şirketlerde çok yoğun bir silo yapısı görürsünüz. Sadece şirketler arası değil, şirketlerin içinde de çok büyük rekabet vardır. Bu bizim çalışma kültürümüzün bir parçası. Dolayısıyla entegre raporla çalışmalarına bir yerden başlangıçta “sade” bir raporla başlanması, şirketlere yukarıda sayılan faydaları sağlayabileceği gibi, geleceğin iş dünyasında yeri olmayan silo kültürü ve bu kültüre özgün olumsuz davranış biçimlerinden kurtulmamızı sağlayabilir.

Kaynakça:

Entegre Raporlama, http://www.tusiad.org.tr/bilgi-merkezi/raporlar/kurumsal-raporlamada-yeni-donem--entegre-raporiama/

Rapor Örnekleri: http://examples.integratedreporting.org/home

IIRC: http://integratedreporting.org/

Volkswagen Sürdürülebilirlik Problemini Neden Çözemedi?

Geçen ay Volkswagen’in yaşadığı talihsiz olay geçmişte Amerika’da Dünyaca ünlü finans ve yatırım şirketlerinde yaşananlardan özünde farklı değil. Nedir yaşananların ortak noktası. Bu şirketlerde bir CEO var. Bu CEO yönetim kurulana karşı sorumlu. Yönetim kurullarının baktığı tek şey var, kâr yani para. Ne kadar kâr, o kadar ikramiye. Bu şirketlerde yönetim kurulu üyelerinin bir yıllık kazançlarını bizler hayatımız boyunca kazanamıyoruz. Evet, neden böyle oluyor? Neden bu insanlar sadece kâr odaklı çalışıyorlar? Sürdürülebilirlik alanında neden istenen gelişme elde edilemiyor? (Ben bu satırları yazarken haberlerde IMF Başkanı Christine Lagarde böyle giderse “ Tavuk gibi kızaracağız” diyen demeci alt yazı olarak geçiyordu.)

Kapitalist Organizasyon

Sürdürülebilirlik ile ilgili olarak yazılı kaynaklarda birçok tanım var. Neo-liberaller sürdürülebilirlikten daha çok kurumun performansının sürdürülmesini anlıyorlar, toplumcular ise kurumun varlığını insanlığa ve yeryüzüne zarar vermeden sürdürmesini savunuyorlar. Toplumculara göre kar maksimizasyonu en önemli kıstas değil. Bu tanımlar arasından benim de beğendiğim John Marshall Roberts’a ait tanımı bu yazımda paylaşıyorum; “sürdürülebilirlik, kurumlar ve toplumumuzun uzun vadede ayakta kalabilmesi için organizasyonların ve toplumun yeniden tasarlanmasıdır.” Yani çözümü mevcut sistem içinde bir iyileştirme olarak görmeyip, üretim sisteminin sıfırdan tasarlanması lazım. Benim düşüncem şu; mevcut hisseli sermaye yapısı altında çalışan şirketlerin sürdürülebilirlik çalışmalarından tek başına netice almaları biraz hayalî çünkü sürdürülebilirlik kavramı ve sahip olunması gereken paradigmalar, içinde yaşamlarını sürdürdükleri hissedar kapitalizminin paradigmaları ile çelişiyor. Sürdürülebilirlik ayrı bir paradigma seti gerektiriyor. Örneğin bir şirket enerji kıtlığı ve fiyat artışlarının maliyetlerini ve uzun vadede rekabet gücünü etkileyeceğini düşünüyorsa bunu bir risk olarak değerlendirir, yani bu benim için bir risk yönetimi konusudur. Gerekiyorsa kendi enerji yatırımlarını yapar ki bugün bir sürü örneği var. Bunu yaparken içinde bulunduğu sistemin paradigmalarıyla çelişmez. Yönetim kurulu memnun kalır. Ben bunu sürdürülebilirlik yolunda bir çalışma olarak görmüyorum. Sürdürülebilirlik konusu büyüme ekonomisinin yol açtığı sorunlara tepki olarak ortaya çıktı. Şimdi büyüyen Türkiye ekonomisi içinde bir şirketin kendi enerjisini üretmesi o şirketin kendi sürdürülebilirliği yolunda ona biraz daha zaman kazandırıyor ama toplumun/sistemin sürdürülebilirliğine bir çözüm sağlamıyor. Makro düzeyde, toplumu bir sistem olarak görüp, ekonomi, çevre ve sosyal yapının sürdürülebilirliğini sağlayamazsak bir şirketin bu yöndeki çalışmaları fazla bir sonuç sağlamaz. Yani burada bu sorunlara sistem yaklaşımı bakış açısıyla yaklaşmamız lazım. Dolayısıyla sürdürülebilirliğin toplumsal düzeyde bir sorun olduğunu kabul etmemiz ve bu yolda politikalar geliştirmemiz gerekir ki, bu da hissedar kapitalizmi ile çelişiyor. Demek ki hem dünyada hem de ülkemizde yeni bir paradigma setine ihtiyaç var. Paradigma değişimi ancak yeni değerler seti oluşturmakla mümkün.  Tabii ben burada çalışanların uyması gereken takımdaşlık, sorumluluk alma gibi değerlerden değil, yönetim kurullarının uyması gereken açıklık, hesap verebilirlik, dürüstlük gibi değerlerden bahsediyorum. Kurumlarda her gün bireysel ve örgütsel düzeyde birçok karar alınır. Çalışanların ve yöneticilerin bireysel olarak verdikleri kararlar, kendi dünya görüşlerinden etkilenir ve kendileri açısından neyin önemli olduğunu gösterir. Aynı şekilde yönetim kurulu üyeleri de şirket hakkında makro düzeyde kararlar alırlar. Geçmişte yaşanan krizlerde, değerlere bağlı kalınmaksızın alınan etik dışı kararlardan dev şirketlerin düştükleri durumlara hepimiz şahit olduk (ENRON, Siemens, Lehman Brothers, Arthur Andersen vs.)  Mevcut öğrenme süreçlerinde edinilen bilgilerle oluşan dünya görüşleri başarıyı finansal performansla ilişkilendiriyor. Finansal olarak başarılı olamayan yöneticiler ve şirketler kendilerini bu Dünya’da başarısız olarak görüyorlar. Demek ki bizi motive eden, finansal performansımız ve değerlendirilme sistemi mevcut değer setlerinden etkilenmektedir. Bu değer setleri genellikle bencil, kısa vadeli ve kâr maksimizasyonunu teşvik etmektedir. Verilen mesaj ne olursa olsun çok para kazanmaktır. Harvard Business School MBA programında 15 sene boyunca yönetim dersleri veren Prof. Shoshana Zuboff, bugünkü duruma gelinmesini yöneticilerin aldığı eğitimin payı olduğunu şu şekilde ifade etmiş: “ Benim ve arkadaşlarımın öğrettikleri, dünya ekonomisindeki istikrarsızlığın, kapitalizmin kötüye gidişinin ve çekilen acıların başlıca sebebidir. Bizler aptal veya şeytani duygulara sahip insanlar değildik ancak istemeden de olsa dünyanın önemli bir kesimi tarafından güvenilmeyen ve nefret edilen yönetici ve profesyonel neslinin yetişmesine yol açtık. Bu tam bir başarısızlıktır.”

Evet, sürdürülebilirlik sorununu çözmek için yeni değerler seti oluşturmak gerekiyor. Sadece kâr amacı gütmeyen, insanları ve Dünyamızı da önemseyen, kapsayıcı bir Dünya görüşüne ihtiyaç var. Bugünkü koşullarda değişime direnç nedeniyle bunu yönetim kurulları seviyesinde oluşturmak oldukça hayalî. İşletme okullarından başlayacak uzun bir çalışma gerektiriyor maalesef. Lagard’ın uyardığı gibi geç kalıyoruz.

“İnsanoğlunun ayakta kalabilmesi ve daha üst seviyeye çıkabilmesi için, yeni ve daha ileri bir düşünce sistemine sahip olması gerekir” Albert Einstein


Not:  The Costs of Capitalism's Crisis: Who Will Pay?  (Prof. Richard Wolff) izlemenizi tavsiye ederim.

Apple'a göre Değişim Liderleri

IBM ile Apple'ın ezeli rekabeti 1980'lerde başladı. Apple'ın Machintosh ürünü için 1984 yılında ve yalnızca bir kez yayınlanan 60 saniyelik bir reklam filmi, Apple'ın, IBM gibi bir devi, bir kenara iterek bilgisayar pazarında kendisine kalıcı bir yer sağlamasında önemli ölçüde etkili olmuştur. George Orwell'ın 1984 romanından esinlenilen ve IBM'in bir tür "Big Brother" olarak tanımlandığı reklam, izleyenlere "Farklı Düşün" diyordu. Reklamın bitiş cümleleri aynen şöyle;

"Çılgınlar, uyumsuzlar, asiler, baş belaları, eski köye yeni adet getirenler...Onlar kural düşkünü değildirler ve statükoyu umursamazlar. Onlardan yararlanabilir, onlara karşı çıkabilir veya alçaltabilirsiniz. Yapamayacağınız tek şey onları görmezden gelmektir; çünkü onlar değişim yaratanlardır.Onlar insanlık koşusunu bir adım ileri götürenlerdir. Bazıları onlara deli diyebilir. Bizim için onlar birer dahidir. Dünyayı değiştirecek insanlar, onu değiştirebileceklerini düşünecek kadar çılgın olanlardır."