Stratejik Planlama ve SOAR Tekniği

Çok uzun bir süreden beri stratejik planlamada standart olarak kullanılan tekniklerden biri SWOT olarak bilinmektedir. SWOT İngilizce Strenghts, Weaknesses, Opportunities ve Threats kelimelerinin baş harflerinden oluşan bir kısaltmadır (akronim ) SWOT genellikle yönetim kademesi tarafından bazen bir danışmanın yardımıyla bazende şirketten işletme yönetimi okumuş bir yöneticinin kolaylaştırmasıyla uygulanırken, SOAR diye adlandırdığımız bu yeni teknik tercihen her seviyeden paydaşın katılımıyla uygulanmaktadır. SOAR ise, Strengts, Opportunities, Aspirations, Results kelimelerinden üretilmiştir. SOAR kökeni pozitif psikolojiye dayandığı için zaafiyetlere yer vermez. Geleceğin organizasyonun güçlü yönlerine ve fırsatlar üzerine inşaa edilmesi amaçlanır. Analizden çok uygulamaya ve sonuç almaya odaklanılır bunu yaparken de her seviyeden çalışanın söylediklerine kulak verilir.

Geçenlerde bir stratejik planlama atelyesinde SOAR tekniğini uyguladık. Herkes heyecanlandı. Zaafiyetleri ve Tehditleri bir kenara bıraktığımız için katılımcılar savunma modundan çıkıp yaratıcı moda girdiler.

Önce güçlü yönlerimize ve fırsatlara baktık. Diyalog ve hikayeler güçlü yönlerimizi açığa çıkardı. Çevre analizi ile de fırsatları gördük.

Kültürel Entropi ve Kurumsal Performans İlişkisi

Entropi Nedir?

Entropi kelimesine genellikle mühendislik bilimlerinde rastlanıyor. Bir sistemi oluşturan parçalar arasında herhangi bir nedenle (eskime, bozulma, vs) uyumsuzluk olursa sistemin çalışmaya devam edebilmesi için ilave enerjiye ihtiyacı oluyor. (yirmi yaşında bir arabanın daha fazla yakıt tüketmesi gibi). Aynı işi yapmak için gereken ilave enerji entropi olarak adlandırılıyor. Yani sistemdeki fonksiyon bozukluğunu gidermek için gereken enerji miktarı. Bir sistemde entropi düşük olduğu zaman işi yapmak için gereken enerji en üst seviyede diyebiliriz. Aynı şekilde entropi yüksek olduğu zaman belirli bir miktar işi yapmak için gereken enerjiniz düşük oluyor, böylece sistem performans kaybına uğruyor.

 Mekanik sistemler için yapılan bu açıklama, insanlardan oluşan sistemler yani organizasyonlar için de geçerli.
Bir organizasyonda aşırı kontrol, kafa karışıklığı, bürokrasi, hiyerarji, kişiler arası rekabet, suçlama, silo zihniyeti vs gibi faktörlerin etkisiyle fonksiyon bozukluğu ve düzensizlik var ise, çalışanların belirli bir işi tamamlayabilmek için gereken enerji ihtiyaçları artıyor. İşte bu gibi durumlarda gereken bu ilave enerji Richard Barrett tarafından “kültürel entropi” diye adlandırılıyor. Böylece kültürel entropinin yüksek olduğu kurumlarda çalışanların katma değeri olumsuz olarak etkileneceği için performans da düşüyor.

Motivasyon eksikliği bulunan şirketlerde çalışanların mesai saatleri dahilinde internette gezindiklerini, mesajlaştıkları, fırsat buldukça çay kahve molası için ofisten uzaklaştıkları, kendilerine sıkıcı gelen iş ortamından uzaklaşmak ve zamanın çabuk geçmesini sağlamak için ellerinden geleni yaptıkları bilinen bir olgudur. Tam tersi çalışanların yeterince motive olduğu kurumlarda ise mesai saatleri dışında bile çalışma özverisi, işte olunmasa bile işe katkıda bulunma ve çözümler geliştirme arzusu artıyor. Bu gibi motivasyonu yüksek organizasyonlarda çalışanlar, motivasyonun düşük olduğu kurumlara göre iki misli üretken olabiliyorlar.

Kültürel Entropiye Yol Açan Faktörler Nelerdir?
Kültürel Entropiye yol açan faktörler şu üç grup altında yer alıyor:
•    Organizasyonu Yavaşlatan ve Çabuk Karar Almayı Engelleyen Faktörler – bürokrasi, hiyerarşi, katılık, sürekli yangın söndürme
•    Çalışanlar Arasında Sürtüşme Yaratan Faktörler—rekabet, suçlama, manipülasyon
•    Çalışanların Verimli Çalışmasını Etkileyen Faktörler- kontrol, mikro yönetim, kısa dönemli odak, iş güvenliği olmaması

Organizasyonlarda Kültürel Entropi Nasıl Teşhis Edilir?
IKEDA Consulting tarafından da kullanılan, Richard Barrett tarafından geliştirilen Kültürel Değerler Değerlendirme Ölçeği (Cultural Values Assessment), organizasyonlara kültürel entropi yaşanan alanları tesbit etmeye ve şiddetini ölçme imkanı sağlar. Basit bir şekilde izah edersek, bu çalışmada yukarıda üç başlık altında örnekleri verilen ve entropiye yol açan sınırlayıcı faktörler, o kurumdaki toplam çalışma değerlerine oranlanarak organizasyondaki entropi şiddeti ölçülür. Bu ölçüm sonrasında elde edilen detaylı raporlar organizasyonda yaşanan entropi türlerini ve hangi fonksiyonları ve nasıl etkilediğini gösterir.

Entropi ve Kurumsal Performans İlişkisi

Hewitt Associates ve Barrett Values Centre’ın birlikte yürüttükleri Avustralya ve Yeni Zelanda’da 163 şirketin katılımıyla yapılan bir araştırmada; kurumsal kültür ve değer uyuşmasının çalışan bağlılığını önemli ölçüde etkilediği, çalışan bağlılığının da,şirketlerin finansal performansını belirleyici olduğu saptanmıştır. Bu araştırmanın sonuçlarına göre kurumlarda entropi seviyesi ile çalışan bağlılığı arasında yüksek korelasyon görülmektedir.


Yine aynı çalışmanın sonuçlarına göre, çalışan bağlılığı (engagement) nın %65 ve daha üzerinde ölçüldüğü şirketlerde entropi oranı %10’un altında olduğu, üç yıllık dönemde %35 üzerinde bir büyüme tespit edilmiş. Çalışan bağlılığının %40-65 arasında seyrettiği şirketlerde ise %20’ den daha yüksek bir entropi oranı ve sadece %7’lik bir büyüme görülmüştür.

Sonuç olarak bir organizasyondaki kültürel entropi seviyesi çalışan bağlılığını etkilemek suretiyle performans sonuçlarına yansımaktadır. Şirketlerdeki kültürel entropinin seviyesi aynı zamanda liderlerin kişisel entropilerinin de bir fonksiyonudur. Dolayısıyla bir şirketin performansını artırabilmek için öncelikle lider ve yöneticilerinin entropi seviyeleri üzerinde çalışılmalıdır.

Karınca ile Aslan

Küçük bir Karınca her sabah erkenden işine gelir ve neşe içinde çalışmaya başlardı.
Çok çalışır… Çok üretir... Ve bunları keyif içinde yapardı.

Patronu Aslan, Karınca’nın başında yöneticisi olmadan kendiliğinden bu kadar hevesle çalışmasına çok şaşırırdı. Bir gün karı ve verimliliği arttırmak için aklına parlak bir fikir geldi. Eğer Karınca, başında bir yönetici bile olmadan bu kadar üretken olabiliyorsa, bir de başarılı bir yöneticisi olsa neler yapardı.
Bunun üzerine, müthiş bir yöneticilik kariyeri olan ve yazdığı raporlarla ünlü Hamamböceği’ni işe aldı. Hamamböceği işe öncelikle bir saat alarak başladı. Böylece Karınca’nın çalıştığı saatleri tam olarak ölçebilecekti. İş saatlerinde gevşekliğe müsaade etmeyecekti. Elbette raporlarını düzenleyecek bir sekretere de ihtiyacı olacaktı. Bu nedenle hem telefon trafiğini yönetmek ve hem de arşiv işleri için Örümcek’i işe aldı.
Aslan, gelişmelerden çok memnundu. Hamamböceği’nin hazırladığı raporlar gerçekten harikaydı. Hatta ondan üretim hızını ölçen ve karlılığı analiz eden renkli grafikler de hazırlamasını istedi. Böylece bu raporları ortaklarına sunum yaparken kullanabilecekti.
Hamamböceği, bu raporları üretebilmek için yeni bir bilgisayara ve donanıma ihtiyaç duydu. Artık artan ekipmanlar için de artık bir bilgi işlem departmanı oluşturmanın zamanı gelmişti. Bu işleri idare etmek için Sinek’i işe aldı.
Bir zamanlar mutlu, üretken ve rahat olan Karınca bu yeni toplantı düzeninden ve evrak işlerinden yılmıştı. Zamanın büyük bir kısmını sorulan soruları cevaplamak ve evrak işleri yapmakla geçiyordu. 
Aslan, Karınca’nın bölümünün giderek büyümesinden memnundu. Bölümü daha da büyütmek üzere bir üst yöneticiye ihtiyaç olduğunu düşündü. Ve bölüm başkanı olarak başarıları ile ünlü Ağustosböceği’ni işe aldı. 
Kendi rahatına ve keyfine düşkün Ağustosböceği’nin ilk icraatı ofisi rahat edebileceği yeni mobilyalarla döşemek oldu. Tabi ki kendisinin yeni bir bilgisayara, bütçe kontrol ve stratejik verimlilik planı hazırlanması için kişisel bir yardımcıya ihtiyacı vardı. Bunun üzerine eski işyerindeki yardımcısını işe aldı.
Karınca’nın çalıştığı yer giderek kimsenin gülmediği, neşesiz ve mutsuz bir mekana dönüşmüştü. Ağustosböceği, patronu Aslan’ı ortamın ruh halini değiştirecek bir çalışma yapılması gerektiğine ikna etti. 
Bunu üzerine, Karınca’nın bölümünde olup bitenleri gözden geçiren Aslan, üretimin ve karlılığın dramatik bir şekilde düştüğünü farketti. Hemen, son derece itibarlı ve iyi tanınmış bir Danışman olan Baykuş’u sorunu çözmesi için işe aldı.
Baykuş, Karınca’nın departmanında 3 ay geçirdi. Bu hummalı çalışmanın ardından ciltlerce süren muhteşem bir rapor yazdı.
Raporun sonucu şuydu: “Departmanda aşırı istihdam vardı”.

Aslan, raporu inceledikten sonra dramatik bir karar verdi. Ve, elbette, ilk olarak negatif tavırlarıyla dikkat çeken, mutsuz ve çalışma isteğini kaybetmiş olan Karınca’yı işten çıkardı...

Değerlerle Yönetilen Şirket Olmak

Başarılı bütün işletmelerin temelinde(kurum kültürlerinin en alt tabakasında) kurucularının değerlerini görürsünüz.  Temel değerler örgütü harekete geçiren ana ilkelerdir. Bu değerler günlük hayatın her aşamasında kendini gösterir.  Örneğin, şu ifade bir örgütün temel değerlerinden birine işaret ediyor: “Kaynaklarımızı en etkin bir şekilde kullanabilmek için elimizden gelen gayreti gösteriyoruz.”
Kötü işletmelerde bu tip değerleri ya göremezsiniz, ya da işlevsel değillerdir. Bu değerler birçok şirkette ofis duvarlarında şık panolar içinde yer alıyorlar. Ancak değerler yeterince içselleştirilmediği ve yaşama aktarılmadığı için, bu firmalardan ürün veya hizmet satın alırken müşteri süreçlerinde çoğumuz bazı sıkıntılar yaşamışızdır. Peki,  temel değerleri yaşama aktarmak için ne yapmalıyız? Çalışanlar değerlere nasıl sahip çıkacaklar?
Bu soruların cevabı aslında bu değerleri belirlemek için yola çıkış şeklimizde yatıyor. Bir kurumda temel değerleri geliştirmenin en iyi yollarından biri, tüm karar vericileri gibi uygulayıcıları da sürece dahil etmektir. Açık bir şekilde söylersek, bu organizasyonun her kademesinden çalışanın değerlerin oluşturulmasına katılmasıdır. Başlangıçta 8-10 kişilik bir proje ekibi kurarak, işe aşağıdaki sorulara cevap arayarak başlayabilirsiniz:
•    Organizasyonun amacı ne?
•    Bu grubun amacı ne?
•    Kimlerin sesini duymamız lazım?
•    Müşterilerimiz kimler?
•    Kurumsal değerleri nasıl belirleyeceğiz?
•    Kurumsal değerler kimleri etkileyecek?
•    Bu değerleri ne şekilde kullanacağız? Ne şekilde yaşama geçireceğiz?
•    Sürdürülebilirliği ne şekilde sağlayacağız?
Değerleri belirleme aşamasında sorulması gereken en önemli sorulardan biride “ İnsanlar ne tür bir organizasyonda motive olurlar?” dır. Bu soruya cevap verebilmek için organizasyonun özelliklerini  yazarak işe başlayabilirsiniz. Bu özellikler size temel değerleri belirlemenize yardımcı olacaktır.
Değerlerin belirlenmesinde niteliksel veya niceliksel yaklaşımlar kullanılabilir. Niteliksel metodolojilere Olumlu Sorgulama yöntemini örnek gösterebiliriz. Niceliksel yaklaşım olarak CTT (Corporate Transformation Tools) bu alanda kullanılan en popüler araçlardan biridir. Her iki yaklaşımı birlikte kullanmak uygulamada görülen bir başka yöntemdir.
Bu değerleri belirledikten sonra, şirket içi workshop’lar düzenleyip, senaryolar aracılığıyla bu değerlerle uyuşan davranış normları geliştirebilirsiniz. Bu çalışmalar aynı zamanda etik dışı davranışları da belirleyecektir. Bu temel değerlerden sapılması aynı zamanda etik dışı davranış demektir.

Kurumsal değerlerin çalışanlar tarafından içselleştirilmesi için liderler ve İnsan Kaynakları Yöneticileri ne yapmalı?

•    Değerlerin işe alım süreçlerinde gözlemlenmesi
•    Kurum içi ve kurum dışı iletişimde sık sık gündeme getirilmesi
•    Bu değerlerle uyumlu davranış normları geliştirilmeli ve adeta çalışanların ruhlarına işlemelidir
•    Değerlerin eğitimlerde gündeme getirilmesi
•    Temel değerlerin performans değerlendirme sistemine entegrasyonu

Tüm bunlar yapıldıktan sonra geriye gelişmeleri izlemek kalıyor. Acaba değerler çalışanların günlük hayatlarına entegre oldu mu, içselleştirildi mi? Davranışlar, müşterilerle ilişkiler bu değerleri içeriyor mu?
Değerlerin sürdürülebilmesi için, bu değerleri yaşayan güçlü ve inanmış liderlik örnekleri gerekir. Yoksa üç kişi bir araya gelip şirket değerlerini belirlemek çok kolay bir iştir. Önemli olan bu değerlerin şirket içinde herkes tarafından paylaşılması ve uygulamada yer almasıdır.

Yazan: Serdar Yurdakul/IKEDA Consulting