Bu yazımın konusu yine değişim yönetimi. Sevsek de sevmesek
de çevremizdeki her şey sürekli değişiyor. Değişimin altında kalmamak için hem
kendimizi, hem de şirketlerimizi sürekli yeniden kalibre etmek birincil
liderlik önceliğimiz. Gerek danışmanlık şirketi Deloitte, gerekse de John
P.Kotter’ın çalışmalarında %70 gibi bir başarısızlık oranı artık endüstri
standardı olarak ilgili tüm literatürde yer alıyor. Ancak bu oran değişim
yönetiminin henüz emekleme çağını yaşadığı ülkemizde daha yüksek olabilir. Bu
yüksek başarısızlık oranına neden olan birçok etken var. Değişim yönetiminde
niye başarısız olunuyor diye hem Türkçe, hem de İngilizce araştırma yaparsanız, önünüze birçoğunu sizin de bildiğiniz sayfalar dolusu kaynak gelecektir. Bunlardan statüko, değişiminin zorluğu, değişim direnci, değişimin sıkıcılığı
gibi nedenler başlıcalarıdır.
Üst düzey yöneticiler önemli bir değişim projesini
duyurduklarında, çalışanların açıklanan değişimi hemen kucaklayacaklarını ve
destekleyeceklerini umut ederler. Çalışanlar açıklanan değişime başlangıçta
endişe, kafa karışıklığı, tepkisizlik ve sorgulama ile yaklaştıklarında,
yöneticiler bu davranışları "değişime direniş" olarak değerlendirirler.
(Çalışma hayatımda önemli değişim projeleri sürecinde bu tip sorgulayıcı ekip
üyelerinin genellikle yanlış değerlendirildiklerini ve proje dışına
itildiklerini gördüm.) Maalesef kendilerinin de benzer bir süreçten
geçtiklerini unuturlar. Aslında çalışanların çoğuna göre farkları değişim
fikrini hazmedecek yeterli zamanları olmasıdır.
İnsanların tepki veya örgütsel değişimine ilişkin bu gecikmeli
etkiyi, yazar William Bridges “Managing Transitions, Making the Most of Change” isimli kitabında bu olguyu “maraton etkisi” olarak adlandırıyor. “Marathon Effect”değişimin planlanmasında
liderlerin dikkate almaları gereken önemli bir modeldir.
Değişim ve Maraton
İlişkisi
Yüzlerce kişinin katıldığı bir maraton koşusu düşünün. En
hızlılar başlangıç çizgisinin önünde yer alırlar. Daha sonra arkaya doğru
insanlar gruplar halinde dizilirler. İddiası düşük olanlar genellikle en
geriden başlar. Başlama tabancası patladığında en öndekiler fırlar bir süre
sonra geridekiler başlama çizgisine yaklaşır ve onlarda koşuya katılır. En
arkadakiler öne gelmesi ve koşuya başlaması biraz daha zaman alır. Bu süreçte
ilk çıkanlar bayağı yol kat etmiştir. Belki geride hala esnemeye çalışan, adalelerindeki
gerilimi iyileştirmeye çalışan koşular vardır. Bunlarda kendilerini hazır hissettiklerinde
koşuya katılırlar. İşte aynı bu şekilde şirketlerde de patronlar ve CEO’ların
değişimden herkesten önce haberi olur. Bu gelişmeyi yönetim toplantısında bir
aşağıdaki kıdemli yöneticilere açtıklarında onlar artık önlerini herkesten önce
görmeye başlarlar. Üst kademe yöneticileri toplantıdan çıkıp gelişmeleri
içselleştirinceye kadar bir süre daha geçer. Kendileri hazır olduğunda
departman yöneticilerini çağırarak yeni projeden bahsederler. Artık sürpriz
sırası departman müdürlerindedir. Onlarında gelişmeleri kendi kadrolarını anlatmaları
bir süre daha alır. Artık CEO ve üst kademe yöneticileri önlerini görmekteler ve
diğer tüm çalışanlarında değişime kendileri ile aynı hızda uyum sağlamalarını
beklerler. İşte yanıldıkları nokta budur. Maratonda yaşanan süreç değişim
yaşayan şirketler için güzel bir metafordur.
Bir sonraki değişim projenizde bu modeli dikkate almanız, insanların
değişimi içselleştirebilmeleri için farklı sürelere ihtiyaçları olduğunu
akıldan çıkarmamanız işinizi daha kolaylaştıracaktır.
