Diagnosing Organizational Effectiveness
View more presentations from Yodhia Antariksa.
Friday, November 26, 2010
Tuesday, October 26, 2010
Örgütsel Değişimi Sistemin Güçlü Yönleri Üzerine Kurma Stratejisi: Olumlu Sorgulama
Pozitif Sorular
Olumlu Sorgulama (Appreciative Inquiry-AI) bir gelecek resmi (vizyon) yaratmak için geçmişteki bireysel veya örgütsel başarılarımızı yaratan koşulları, olumlu sorular sormak yöntemiyle açığa çıkarmamızı sağlar. Genellikle alışkanlıkla sorduğumuz sorulara spesifik, kesin cevaplar bekleriz. Ama günümüzde, iş dünyasının karışık ilişkilerini basit sorular sorarak irdeleyemeyiz. Örneğin; “bu sene iş hacminiz ne kadar arttı?” sorusunu cevaplamak “Önümüzdeki 10 senenin sonunda mevcut başarınızı sürdürebilmek için hangi alanlarda gelişmemiz lazım?” sorusuna göre çok daha kolaydır.
Koçluk çalışmalarında kullanılan sorulara benzeyen olumlu sorgulama soruları, basit ama kolay olmayan sorular sınıfına girer. Biraz tecrübe gerektiren bu sorular şimdiye kadar günlük ilişkilerimizde kullandığımız kapalı sorulara benzemezler. Bu sorular, karşınızdaki kişiyi düşünmeye iten, geçmişi hayal etmeyi sağlayan olumlu ve açık sorulardır. Birisine kendisi hakkında üç şey söylemesini isteyin. Genellikle derhal olaylara dayalı bir cevap alırsınız. Sonra kendilerinde beğendikleri üç şeyi söylemelerini isteyin, karşınızdakinin ifadesi değişmeye başlar. Bir sonraki soruda, zor durumlarla başa çıkmak için hangi kişisel beceri ve değerlerinin kullandıklarını sorun. Aldığınız cevaptan bu tip sorular karşısında başka bir düşünce yöntemine ihtiyaçları olduğunu göreceksiniz. Son olarak, güçlü yönlerinin ve değerlerinin onlara bir gelecek vizyonu oluşturmakta nasıl yardımcı olacağını sorduğunuzda, olumlu sorgulama dünyasına adım atmış olacaksınız.
Soru Örnekleri:
• Kendinizin veya kurumunuzun zirvede olduğu bir durumu düşünün, neler söyleyebilirsiniz?
• Bu deneyimi yaşarken, en çok değer verdiğiniz şeyleri düşünün.
• Organizasyonunuzu canlanmasını sağlayacak ve daha sağlıklı olmasını sağlayacak olmasını istediğiniz üç dileğiniz nelerdir?
Stratejinin İşleyişi
Bu strateji gerçek gücünü aynı sistemden (grup, takım, organizasyon, topluluk gibi) birden fazla paydaşın ortak bir gelecek yaratmak için bir araya geldikleri zaman gösteriyor. AI müdahaleleri (geniş katılımlı toplantılar) için kesin bir yol haritası olmamakla birlikte 4-D modeli ( Discovery, Dream, Design ve Destiny) bir rehber olarak kullanılabilir.
İlk iş sorgulayacağımız konuyu belirlemek; Nereye odaklanacağız? Discovery safhasında dikkatle hazırlanmış sorular aracılığıyla insanları öykü ve başarı hikayelerini anlatmaya davet ederek, kim, niçin, ne, ne zaman, nerede, nasıl sorularına cevap almaya çalışacağız. Aslında öğrenmek istediğimiz nerede, ne zaman ve hangi koşullar altında başarılı oldukları. O süreçte doğru giden işler nelerdi? Gelecekte aynı başarıyı yakalamak için ne yapmaya devam etmemiz lazım?
Geçmişin başarılarını anlatan hikayeleri dinleyerek, dream (hayal etme, canlandırma) aşamasında bu başarıları ilham kaynağı olarak kullanmak suretiyle geleceği hayal ederiz; rüyalarımız gerçek olursa ortaya nasıl bir görüntü çıkar (vizyon). Daha sonra Design (tasarım) aşamasında gelecek hayalimizin yarattığı heyecanla hayallerin gerçekleşmesi için yapılması gerekenler tasarlanır. Destiny (kader, sonuç) safhasında ise, müşterek bir vizyon yaratılması için eylem planlama ve uygulama sürecine girilir.
Kuvvetli yönlerimize odaklı bu strateji bazı prensipler üzerine kuruludur; kullandığımız kelimeler kendi dünyamızı yaratır; sorgulama değişim başlatır; sorunları veya imkanları sorgulamak bize bağlıdır; gelecekle ilgili resimler eylem yaratır; olumlu sorular olumlu yönde değişime yol açar.
Sadece bir akademik egzersiz gibi görülebilen olumlu sorgulamaya, Dünya’da birçok uluslar arası şirket tarafından başvurulduğu gibi, ABD Donanması, BBC, Birleşmiş Milletler gibi birden çok paydaşı olan karmaşık örgütlerde, değişimin etkisini anlamaya yardımcı oldu.
Yukarıdaki her üç uygulamada da, açık uçlu sorular aracılığıyla, olumlu sorgulamanın şu üç soruluk standart döngüsü kullanılmıştır: geçmişte ne olduğunu anlamak için kullanılan sorular, işimizi yaparken öne çıkardığımız değerler (Bu husus ayrıca Değerlerle Yönetim başlığı altına girmektedir) ve başkaları ile işbirliği halinde çalışarak neler yaratabiliriz.
Yurttaş Seferberliği ve Sivil Toplum Uygulaması: Imagine Chicago Projesi
Bliss Browne 16 yıldır bir bankada kurumsal bankacılık yöneticisi olarak çalışmaktayken yaşadığı Chicago kenti ciddi güvenlik sorunları ile boğuşuyordu. Bir gün kendisine “Chicago kentinde yaşayanlar bir bütün olarak sağlıklı bir gelecek kurmak hakkında seferber olsalardı ne gibi bir durum ortaya çıkardı?” sorusunu sordu.
Aklına takılan bu soru üzerine kariyerini terk edip, takip eden 10 seneyi şehrin dönüşümüne adadı. O tarihlerde yapılan kamuoyu araştırmalarında Amerikalıların %85’inin şehirlerin geleceği ve yöneticileri hakkında olumsuz görüşe sahiptiler. Browne böyle bir durumda başa çıkabilmek için yeteneklerin ve derinlerde yatan değerlerin tümünün kullanılmasına imkan yaratacak bir yapı oluşturmayı hayal etti. Bu amaçla olumlu eylem ve olumlu imaj arasındaki ilişkiyi kullanan, pozitif eylemlerin pozitif imaj yaratacağı prensibini uygulayabileceği Imagine Chicago hareketini başlattı. Sürükleyici strateji olarak ta David Coperrider tarafından geliştirilen (Appreciative Inquiry) olumlu sorgulama modelini kullanmaya karar verdi.
"Bir kentte yaşayanların hayal gücü o kentteki yaşamı şekillendirir”
Şehirde yaşayan binlerce insanın kolektif hayal gücü geleceği şekillendirmek için en büyük itici güç olacaktı.
1993’te McArthur Vakfı ilk pilot projeyi finanse etmeyi kabul etmesiyle çalışmalara başlandı. Browne ve arkadaşları böyle büyük bir projede yaklaşık bir milyon hane halkı ile görüşmeler planladılar. Çalışmalarında din adamları, CEO'lar, okul müdürleri, veliler, sanatçılar, bilim adamları yer aldılar. En tutkulu ve ilham verici öyküler kentin yaşlıları ve çocuklar tarafından aktarıldı. Çok mantıklı değil mi? Yaşlılar geçmiş değerleri, çocukların hayalleri ise geleceği şekillendiriyor.
Bu veri toplama projesinin başlangıcında röportaj yapacak ekiplere koçluk ve soru sorma teknikleri eğitimleri verildi. Ayrıca hepsine standart soru setleri verildi.
Imagine Chicago projesini, Dallas, Boston, Detroit, Los Angeles, Calgary, Şili, İskoçya, Nepal, Tazmanya projeleri takip etti.
Derleyen: Serdar Yurdakul/YDD Yönetim Kurulu Üyesi, Ikeda Consulting Kurucusu
Olumlu Sorgulama (Appreciative Inquiry-AI) bir gelecek resmi (vizyon) yaratmak için geçmişteki bireysel veya örgütsel başarılarımızı yaratan koşulları, olumlu sorular sormak yöntemiyle açığa çıkarmamızı sağlar. Genellikle alışkanlıkla sorduğumuz sorulara spesifik, kesin cevaplar bekleriz. Ama günümüzde, iş dünyasının karışık ilişkilerini basit sorular sorarak irdeleyemeyiz. Örneğin; “bu sene iş hacminiz ne kadar arttı?” sorusunu cevaplamak “Önümüzdeki 10 senenin sonunda mevcut başarınızı sürdürebilmek için hangi alanlarda gelişmemiz lazım?” sorusuna göre çok daha kolaydır.
Koçluk çalışmalarında kullanılan sorulara benzeyen olumlu sorgulama soruları, basit ama kolay olmayan sorular sınıfına girer. Biraz tecrübe gerektiren bu sorular şimdiye kadar günlük ilişkilerimizde kullandığımız kapalı sorulara benzemezler. Bu sorular, karşınızdaki kişiyi düşünmeye iten, geçmişi hayal etmeyi sağlayan olumlu ve açık sorulardır. Birisine kendisi hakkında üç şey söylemesini isteyin. Genellikle derhal olaylara dayalı bir cevap alırsınız. Sonra kendilerinde beğendikleri üç şeyi söylemelerini isteyin, karşınızdakinin ifadesi değişmeye başlar. Bir sonraki soruda, zor durumlarla başa çıkmak için hangi kişisel beceri ve değerlerinin kullandıklarını sorun. Aldığınız cevaptan bu tip sorular karşısında başka bir düşünce yöntemine ihtiyaçları olduğunu göreceksiniz. Son olarak, güçlü yönlerinin ve değerlerinin onlara bir gelecek vizyonu oluşturmakta nasıl yardımcı olacağını sorduğunuzda, olumlu sorgulama dünyasına adım atmış olacaksınız.
Soru Örnekleri:
• Kendinizin veya kurumunuzun zirvede olduğu bir durumu düşünün, neler söyleyebilirsiniz?
• Bu deneyimi yaşarken, en çok değer verdiğiniz şeyleri düşünün.
• Organizasyonunuzu canlanmasını sağlayacak ve daha sağlıklı olmasını sağlayacak olmasını istediğiniz üç dileğiniz nelerdir?
Stratejinin İşleyişi
Bu strateji gerçek gücünü aynı sistemden (grup, takım, organizasyon, topluluk gibi) birden fazla paydaşın ortak bir gelecek yaratmak için bir araya geldikleri zaman gösteriyor. AI müdahaleleri (geniş katılımlı toplantılar) için kesin bir yol haritası olmamakla birlikte 4-D modeli ( Discovery, Dream, Design ve Destiny) bir rehber olarak kullanılabilir.
İlk iş sorgulayacağımız konuyu belirlemek; Nereye odaklanacağız? Discovery safhasında dikkatle hazırlanmış sorular aracılığıyla insanları öykü ve başarı hikayelerini anlatmaya davet ederek, kim, niçin, ne, ne zaman, nerede, nasıl sorularına cevap almaya çalışacağız. Aslında öğrenmek istediğimiz nerede, ne zaman ve hangi koşullar altında başarılı oldukları. O süreçte doğru giden işler nelerdi? Gelecekte aynı başarıyı yakalamak için ne yapmaya devam etmemiz lazım?
Geçmişin başarılarını anlatan hikayeleri dinleyerek, dream (hayal etme, canlandırma) aşamasında bu başarıları ilham kaynağı olarak kullanmak suretiyle geleceği hayal ederiz; rüyalarımız gerçek olursa ortaya nasıl bir görüntü çıkar (vizyon). Daha sonra Design (tasarım) aşamasında gelecek hayalimizin yarattığı heyecanla hayallerin gerçekleşmesi için yapılması gerekenler tasarlanır. Destiny (kader, sonuç) safhasında ise, müşterek bir vizyon yaratılması için eylem planlama ve uygulama sürecine girilir.
Kuvvetli yönlerimize odaklı bu strateji bazı prensipler üzerine kuruludur; kullandığımız kelimeler kendi dünyamızı yaratır; sorgulama değişim başlatır; sorunları veya imkanları sorgulamak bize bağlıdır; gelecekle ilgili resimler eylem yaratır; olumlu sorular olumlu yönde değişime yol açar.
Sadece bir akademik egzersiz gibi görülebilen olumlu sorgulamaya, Dünya’da birçok uluslar arası şirket tarafından başvurulduğu gibi, ABD Donanması, BBC, Birleşmiş Milletler gibi birden çok paydaşı olan karmaşık örgütlerde, değişimin etkisini anlamaya yardımcı oldu.
Yukarıdaki her üç uygulamada da, açık uçlu sorular aracılığıyla, olumlu sorgulamanın şu üç soruluk standart döngüsü kullanılmıştır: geçmişte ne olduğunu anlamak için kullanılan sorular, işimizi yaparken öne çıkardığımız değerler (Bu husus ayrıca Değerlerle Yönetim başlığı altına girmektedir) ve başkaları ile işbirliği halinde çalışarak neler yaratabiliriz.
Yurttaş Seferberliği ve Sivil Toplum Uygulaması: Imagine Chicago Projesi
Bliss Browne 16 yıldır bir bankada kurumsal bankacılık yöneticisi olarak çalışmaktayken yaşadığı Chicago kenti ciddi güvenlik sorunları ile boğuşuyordu. Bir gün kendisine “Chicago kentinde yaşayanlar bir bütün olarak sağlıklı bir gelecek kurmak hakkında seferber olsalardı ne gibi bir durum ortaya çıkardı?” sorusunu sordu.
Aklına takılan bu soru üzerine kariyerini terk edip, takip eden 10 seneyi şehrin dönüşümüne adadı. O tarihlerde yapılan kamuoyu araştırmalarında Amerikalıların %85’inin şehirlerin geleceği ve yöneticileri hakkında olumsuz görüşe sahiptiler. Browne böyle bir durumda başa çıkabilmek için yeteneklerin ve derinlerde yatan değerlerin tümünün kullanılmasına imkan yaratacak bir yapı oluşturmayı hayal etti. Bu amaçla olumlu eylem ve olumlu imaj arasındaki ilişkiyi kullanan, pozitif eylemlerin pozitif imaj yaratacağı prensibini uygulayabileceği Imagine Chicago hareketini başlattı. Sürükleyici strateji olarak ta David Coperrider tarafından geliştirilen (Appreciative Inquiry) olumlu sorgulama modelini kullanmaya karar verdi.
"Bir kentte yaşayanların hayal gücü o kentteki yaşamı şekillendirir”
Şehirde yaşayan binlerce insanın kolektif hayal gücü geleceği şekillendirmek için en büyük itici güç olacaktı.
1993’te McArthur Vakfı ilk pilot projeyi finanse etmeyi kabul etmesiyle çalışmalara başlandı. Browne ve arkadaşları böyle büyük bir projede yaklaşık bir milyon hane halkı ile görüşmeler planladılar. Çalışmalarında din adamları, CEO'lar, okul müdürleri, veliler, sanatçılar, bilim adamları yer aldılar. En tutkulu ve ilham verici öyküler kentin yaşlıları ve çocuklar tarafından aktarıldı. Çok mantıklı değil mi? Yaşlılar geçmiş değerleri, çocukların hayalleri ise geleceği şekillendiriyor.
Bu veri toplama projesinin başlangıcında röportaj yapacak ekiplere koçluk ve soru sorma teknikleri eğitimleri verildi. Ayrıca hepsine standart soru setleri verildi.
Imagine Chicago projesini, Dallas, Boston, Detroit, Los Angeles, Calgary, Şili, İskoçya, Nepal, Tazmanya projeleri takip etti.
Derleyen: Serdar Yurdakul/YDD Yönetim Kurulu Üyesi, Ikeda Consulting Kurucusu
Saturday, August 21, 2010
Kurumsal Körlük: Değişimi Görememek
Şirketlerin başarısı arttıkça değişim ihtiyacını hissetmeleri de o oranda zayıflıyor. Esasında bu bireyler içinde geçerli. Bazen insanlar profesyonel yaşamdaki konumları nedeniyle çevredeki değişim güçlerini fark etmekte zorlanabiliyorlar. Zirveye çıkınca eğrinin hep yükseleceğini zannediyoruz ama her zaman bir kırılma noktası var. Bu günün pazar lideri olan firmalar büyük ihtimalle kendilerini en son değiştirenler olacak (krizde anlı şanlı finans kurumları ve mortgage şirketlerinin yaşadıklarını hatırlamamızda fayda var) Peki neden kurumlar bu gerçeği görmekte zorlanıyorlar?
Mayıs 2010 tarihli Harward Business Review dergisinde yer alan bir makaleye göre bunun bir nedeni başarılı şirketlerin zaman içerisinde kendilerine özgün bir kurumsal ideoloji geliştirmiş olmalarına bağlıyor. Örnek olarak, Toyota, Xerox gibi kurumsal kültürleriyle dikkat çeken kurumlar gösteriliyor. Bu ideolojiler rekabet, performans ölçeği, organizasyon yapısı, kimlerin ödüllendirileceği gibi konularda spesifik uygulamalara sahipler. Bu alanlardaki inanç ve uygulamalar şirketteki baskın uygulama ve davranışları şekillendiriyor. Bu hakim düşünce sistemi şirket içinde dillendirilmese bile tüm çalışanlar tarafından biliniyor, “bizde işler bu şekilde yapılır”. Teknoloji başlıca etken faktör olmak üzere hızla değişen iş hayatında bu faktörler zaman içinde kimsenin değiştirmeye cüret edemediği ortodoks alışkanlıklar haline geliyor (ta ki yeni bir kriz çıkıncaya veya yeni bir lider gelinceye kadar) Hele bu alışkanlıklara hayat veren kurucu halen yönetim kurulu başkanı olarak koltuğunda oturmaya devam ediyorsa…
İşlerin tek bir yapılış şekline sıkı sıkıya bağlı kalmak endüstri çağında iyi sonuçlar verdi. Küreselleşme ve sonrasında gelişen değişimin yeni güçleri; dijitalleşme, mobil iletişim ve sürdürülebilirlik zorluğu, karar vericilerin önünde mecburi seçenekler olarak duruyor.
Ancak geleneksel iş kültüründen gelen birçok üst düzey yönetici ve patron tüketicilerin alışkanlıklarını çabuk değiştirmedikleri inancıyla bu gerçeği inkar etmeye devam ediyorlar. Mevcut ürünlerine aşırı güvenerek değişim ihtiyacını görmezden geliyorlar.
Bu aşamada, yöneticiler hakim ideolojinin penceresinden bakmayı bırakarak, değişimle ilgili en ufak belirtiler görmeye başladıklarında orta kademe yöneticilerine de danışarak/katılımıyla neyi tutup neyi bırakacaklarına hızla karar vermelidirler. 90’larda Kodağın yaşadıkları bu anlattıklarıma iyi bir örnektir.
Değişimin önündeki engelleri kurumların kutsal inekleri olarak görebiliriz. CEO’lar kutsal inekleri belirlemek için şu soruları sorabilirler;
• İyi performans ölçümü nedir?
• Kimi terfi ettireceğiz? Mevcut iş modeli üzerinden kar sağlayan yöneticileri mi yoksa şirketi yeni karlı iş alanlarına yönlendirebilecek yöneticileri mi?
• Orta kademe yöneticiler değişime mi, yoksa statükoya mı odaklanmışlar?
• Üst yöneticilerin tecrübeleri nelerdir?
• Organizasyonda hangi becerilere değer veriliyor? Değişim karşısında hangi beceriler gerekiyor?
• Yeni iş alanı ve ürünlere yönelik planlama ve bütçeleme süreçlerimiz ne kadar hızlı çalışıyor?
Rakiplerin çalışmaları hakkında duyumları , teknoloji geliştirme, yeni iş modeli yaratma, tüketici alışkanlıklarının dönüştürülmesinin zaman alması nedeniyle genellikle gecikmeli bir bir şekilde alırız. Değişime rakiplerinizden daha hızlı tepki vermek istiyor ve yapmak istediğiniz değişimin alt yapısını hazırlamak istiyorsanız çalışanlarınıza;
• Rakiplerin muhtemel adımları ve duyumlar şirkette daha fazla konuşulmalıdır,
• Beceri açıklarınızı belirleyip bunları hızlı bir şekilde gidermelisiniz,
• Eski iş modellerini temsil ettikleri için IT sistemlerini değiştirmelisiniz.
Değişimde yöneticilerin bilmesi gereken diğer bir konuda “Unutma Eğrisi”ni dikkate almaktır. Unutma eğrisi transformasyon dönemlerinde “öğrenme eğrisinden” daha önemlidir. Fonksiyon ve verimliliğini yitirmiş eski inanç, davranış ve uygulamalar belirlenmeli ve bunlardan kurtulmanın yolları aranmalıdır. Bu aşamada değişim yönetimi liderlerin sahip olması gereken yeni bir beceri olarak ortaya çıkmaktadır.
Derleyen: Serdar Yurdakul
Mayıs 2010 tarihli Harward Business Review dergisinde yer alan bir makaleye göre bunun bir nedeni başarılı şirketlerin zaman içerisinde kendilerine özgün bir kurumsal ideoloji geliştirmiş olmalarına bağlıyor. Örnek olarak, Toyota, Xerox gibi kurumsal kültürleriyle dikkat çeken kurumlar gösteriliyor. Bu ideolojiler rekabet, performans ölçeği, organizasyon yapısı, kimlerin ödüllendirileceği gibi konularda spesifik uygulamalara sahipler. Bu alanlardaki inanç ve uygulamalar şirketteki baskın uygulama ve davranışları şekillendiriyor. Bu hakim düşünce sistemi şirket içinde dillendirilmese bile tüm çalışanlar tarafından biliniyor, “bizde işler bu şekilde yapılır”. Teknoloji başlıca etken faktör olmak üzere hızla değişen iş hayatında bu faktörler zaman içinde kimsenin değiştirmeye cüret edemediği ortodoks alışkanlıklar haline geliyor (ta ki yeni bir kriz çıkıncaya veya yeni bir lider gelinceye kadar) Hele bu alışkanlıklara hayat veren kurucu halen yönetim kurulu başkanı olarak koltuğunda oturmaya devam ediyorsa…
İşlerin tek bir yapılış şekline sıkı sıkıya bağlı kalmak endüstri çağında iyi sonuçlar verdi. Küreselleşme ve sonrasında gelişen değişimin yeni güçleri; dijitalleşme, mobil iletişim ve sürdürülebilirlik zorluğu, karar vericilerin önünde mecburi seçenekler olarak duruyor.
Ancak geleneksel iş kültüründen gelen birçok üst düzey yönetici ve patron tüketicilerin alışkanlıklarını çabuk değiştirmedikleri inancıyla bu gerçeği inkar etmeye devam ediyorlar. Mevcut ürünlerine aşırı güvenerek değişim ihtiyacını görmezden geliyorlar.
Bu aşamada, yöneticiler hakim ideolojinin penceresinden bakmayı bırakarak, değişimle ilgili en ufak belirtiler görmeye başladıklarında orta kademe yöneticilerine de danışarak/katılımıyla neyi tutup neyi bırakacaklarına hızla karar vermelidirler. 90’larda Kodağın yaşadıkları bu anlattıklarıma iyi bir örnektir.
Değişimin önündeki engelleri kurumların kutsal inekleri olarak görebiliriz. CEO’lar kutsal inekleri belirlemek için şu soruları sorabilirler;
• İyi performans ölçümü nedir?
• Kimi terfi ettireceğiz? Mevcut iş modeli üzerinden kar sağlayan yöneticileri mi yoksa şirketi yeni karlı iş alanlarına yönlendirebilecek yöneticileri mi?
• Orta kademe yöneticiler değişime mi, yoksa statükoya mı odaklanmışlar?
• Üst yöneticilerin tecrübeleri nelerdir?
• Organizasyonda hangi becerilere değer veriliyor? Değişim karşısında hangi beceriler gerekiyor?
• Yeni iş alanı ve ürünlere yönelik planlama ve bütçeleme süreçlerimiz ne kadar hızlı çalışıyor?
Rakiplerin çalışmaları hakkında duyumları , teknoloji geliştirme, yeni iş modeli yaratma, tüketici alışkanlıklarının dönüştürülmesinin zaman alması nedeniyle genellikle gecikmeli bir bir şekilde alırız. Değişime rakiplerinizden daha hızlı tepki vermek istiyor ve yapmak istediğiniz değişimin alt yapısını hazırlamak istiyorsanız çalışanlarınıza;
• Rakiplerin muhtemel adımları ve duyumlar şirkette daha fazla konuşulmalıdır,
• Beceri açıklarınızı belirleyip bunları hızlı bir şekilde gidermelisiniz,
• Eski iş modellerini temsil ettikleri için IT sistemlerini değiştirmelisiniz.
Değişimde yöneticilerin bilmesi gereken diğer bir konuda “Unutma Eğrisi”ni dikkate almaktır. Unutma eğrisi transformasyon dönemlerinde “öğrenme eğrisinden” daha önemlidir. Fonksiyon ve verimliliğini yitirmiş eski inanç, davranış ve uygulamalar belirlenmeli ve bunlardan kurtulmanın yolları aranmalıdır. Bu aşamada değişim yönetimi liderlerin sahip olması gereken yeni bir beceri olarak ortaya çıkmaktadır.
Derleyen: Serdar Yurdakul
Thursday, April 15, 2010
Change Journey Background Models
Check out this SlideShare Presentation:
Change Journey Background Part 2 Models
View more presentations from hnauheimer.
Tuesday, March 2, 2010
Kurumsal Kültür ve Kurumsal Değerler
Kurumsal kültür, değişim sürecindeki kurumlarda, hiç şüphesiz değişimi destekleyen veya engelleyen en önemli kuvvettir. Kurumsal kültürü en basit şekilde, değerler, davranışlar, normlar, gelenekler, alışılmış uygulamalar bütünü olarak tanımlayabiliriz.
Kurumsal kültürün oluşmasında, hatta kurumların başarısında (örneğin, krizlere dayanıklılığında) değerlerin önemi gittikçe artmaktadır. Ancak temel değerlerini belirleyen birçok kurum, bu çalışmalarından istedikleri sonucu elde edemediler. Bu çalışmaların istenen sonucu vermemesi, kurumların değerlerini belirlemekte kullandıkları yöntemlerden kaynaklanıyor. Bu yöntemleri incelediğimizde, değerlerin genellikle kurumun üst ve ara düzey yöneticilerinden oluşan küçük bir ekip tarafından dar bir katılımla belirlendiğini görüyoruz.
Değerler niçin bu kadar önem kazandı?
Kurumlarda her gün bireysel ve organizasyonel düzeyde bazı kararlar alınır. Çalışanların bireysel olarak verdikleri kararlar, kendi dünya görüşlerinden etkilenir ve kendileri açısından neyin önemli olduğunu gösterir. Kurumların verdikleri kararlar ise kurumun kendi kültürünün içinde gömülü inanç sistemi tarafından etkilenir (ki genellikle bu kurucu liderin dünya görüşüne paralellik gösterir). Bir başka deyişle insanların verdiği kararlar kendilerinin ve çalıştıkları kurumun değerlerini yansıtır. Eğer çalışanların ve kurumun değerleri aynı veya birbirine yakınsa sorun yok, ancak bu değerler birbirinden çok farklı olduklarında, kurumlarda değer farklılıklarından kaynaklanan çatışmaları (bireyler veya ekipler arasında yaşanan çatışmaları) görüyoruz. Bu nedenle teoride bireysel değerlerin kurum değerleriyle mümkün olduğunca örtüşmesi arzulanıyor.
Yapılan araştırmalarda, kurumsal değerlerini çalışanların değerleri ile örtüştürmeyi başaran şirketlerin uzun vadeli performanslarının ve krizlere dayanıklılıklarının daha yüksek olduğu görülmüş. Bu şirketler çalışanlarının ve müşterilerinin ihtiyaçlarına önem verdikleri için özellikle genç yeteneklerce daha çok tercih edilmişler. Kültürel değerlerinde uyum sağlayamayan şirketler ise daha içe dönük, sık çatışmaların yaşandığı, stresli şirketler olarak görülmüşler. Bu şirketlerin finansal olarak başarılı olsalar bile yetenekli insanları işe almakta ve tutmakta zorlandıkları tespit edilen diğer bir husus. (kriz dönemlerinde iş bulma zorluğu yüzünden yetenekli insanların bu tip kurumlarda pas tutmaları veya çok düşük motivasyonla çalışmaya devam etmeleri kaçınılmazdır)
John Kotter’ın Corporate Culture and Performance (1992) isimli kitabında değerlerin örtüşmesi, organizasyonel etkinlik ve finansal başarı arasında yakın ilişkiden söz edilmekte ve değerlerini kurumsal kültürleri içinde harmanlayabilen firmaların diğer firmaları geride bıraktığından söz edilmektedir. Yine Jim Collins’in Built to Last (1994) isimli kitabında da güçlü kurumsal kültür oluşturmayı başaran şirketlerin, firma değerliliği ve hisse senetleri bazında da rakiplerini geride bıraktıkları konusunda araştırma sonuçlarına yer verilmiştir.
Değerlerimizi Nasıl Belirleyeceğiz?
İşte bu aşamada kurumsal değerleri katılımcı yaklaşımlarla ölçen ve bu değerlerin çalışanlarca benimsemesini sağlayan araçlar önem kazanmaktadır. Bu araçlardan biri şirketlerde bireysel ve kurumsal değerlerin belirlenmesi ve görülebilir olmasını sağlayan, Richard Barrett tarafından Abraham Maslow’un çalışmalarından esinlenerek 1998’de geliştirdiği, Cultural Transformation Tools© başlığı altında yer alan ürün grubudur. Bu sistem özetle, çalışanların kurumda hakim değerleri nasıl algıladıklarını incelemek suretiyle mevcut kültürün detaylı bir analizini çıkarmakta ve çalışanların kurumda görmek istedikleri değerleri sorgulayarak, kurumda arzulanan kültürü kişisel motivasyon, kurumsal gelişim ve müşterilere yönelik üç ayrı boyutta raporlamaktadır. Cultural Value Assessment (CVA) isimli rapor ise şirkette hangi alanlarda uyumsuzluk olduğunu ve değer farklılıklarından kaynaklanan çatışma noktalarını göstermektedir. Bu ürün şimdiye kadar 26 ülkede, 18 farklı lisanda, aralarında Microsoft, Unilever, Ericsson, Ford, Siemens, Kraft, Volvo, L’Oreal gibi şirketlerinde bulunduğu 700’den fazla firma tarafından kullanılmıştır. PriceWaterhouseCoopers ve McKinsey danışmanlık tarafından da kurumsal kültür projelerinde müşterilerinin kurumsal değerlerinin haritasını çıkarmak için tercih ettikleri bir üründür.
Değerlerin Belirlenmesi Yeterli mi? Daha Sonra Ne Yapılacak?
Kurumsal değerler ölçülüp belirlendikten sonra önemli olan bunların davranışlara yansımasıdır. Bu aşamada önerilen metodoloji, temelleri pozitif psikolojide yer alan Olumlu Sorgulama seanslarıdır. Belirlenen değerlerin tüm çalışanlar tarafından benimsenmesi, kabul görmesi ve içselleştirilmesi için bir dizi toplantılar düzenlenir. Olumlu sorgulama seansları diye adlandırdığımız bu toplantılarda, diyalog yöntemi kullanılarak arzulanan kültürel ortamı destekleyecek değer ve davranışlar karşılıklı sorulan olumlu sorulara cevap aranmak suretiyle katılımcı bir şekilde belirlenir. Son aşamada çalışanların katılımcı yöntemlerle belirledikleri bu değerlerin şirket kültürünün bir parçasını oluşturan insan kaynakları uygulamalarının içinde yer alması gerekiyor. Bunlardan ilk aklımıza gelen performans değerlendirme süreçleri, diğer bir husus ise şirket yönetici ve liderlerinin bu değerleri içlerine sindirmeleri ve davranışlarıyla örnek olmaları. Kalıcılığın sağlanması için yapılması gerekenler bu iki uygulamayla sınırlı değil ancak organizasyonda değerlerle yönetim felsefesinin yerleşmesi ve istenen değişimin görülmesi ısrarlı uygulamalar sonunda gerçekleşebilir. Bu sürecin herhangi bir aşamasının ihmal edilmesi, bizi tekrardan başladığımız noktaya götürür.
Bu yazının başlangıcında da yer aldığı gibi, bu çalışmalarda hangi aracın kullanıldığından daha çok izlenilen yaklaşım önem kazanmaktadır. Çalışanlar veya tüm paydaşlar, kendi bireysel görüşleri alındığı takdirde kültürel değişim projelerinin sonuçlarına sahip çıkmaktadırlar. Bu yaklaşım belirlenen yeni değerlerin kurumsal kültür içinde kalıcılığının sağlanması ve bunların davranışlara yansımasını kolaylaştırmaktadır. Önemli olan, değerlerin tüm çalışanlar tarafından 7/24 yaşanması ve davranışlarına yansıtılması, aksi takdirde bu değerler şirketlerin koridorlarında şık posterler olarak kalıyorlar.
Bu şekilde Cultural Transformation Tools© (CTT) ve Olumlu Sorgulama seansları kullanılarak geliştirilen yaklaşıma, tüm sistem katılımlı kültürel değişim diyoruz.
Derleyen: Serdar Yurdakul
Kurumsal kültürün oluşmasında, hatta kurumların başarısında (örneğin, krizlere dayanıklılığında) değerlerin önemi gittikçe artmaktadır. Ancak temel değerlerini belirleyen birçok kurum, bu çalışmalarından istedikleri sonucu elde edemediler. Bu çalışmaların istenen sonucu vermemesi, kurumların değerlerini belirlemekte kullandıkları yöntemlerden kaynaklanıyor. Bu yöntemleri incelediğimizde, değerlerin genellikle kurumun üst ve ara düzey yöneticilerinden oluşan küçük bir ekip tarafından dar bir katılımla belirlendiğini görüyoruz.
Değerler niçin bu kadar önem kazandı?
Kurumlarda her gün bireysel ve organizasyonel düzeyde bazı kararlar alınır. Çalışanların bireysel olarak verdikleri kararlar, kendi dünya görüşlerinden etkilenir ve kendileri açısından neyin önemli olduğunu gösterir. Kurumların verdikleri kararlar ise kurumun kendi kültürünün içinde gömülü inanç sistemi tarafından etkilenir (ki genellikle bu kurucu liderin dünya görüşüne paralellik gösterir). Bir başka deyişle insanların verdiği kararlar kendilerinin ve çalıştıkları kurumun değerlerini yansıtır. Eğer çalışanların ve kurumun değerleri aynı veya birbirine yakınsa sorun yok, ancak bu değerler birbirinden çok farklı olduklarında, kurumlarda değer farklılıklarından kaynaklanan çatışmaları (bireyler veya ekipler arasında yaşanan çatışmaları) görüyoruz. Bu nedenle teoride bireysel değerlerin kurum değerleriyle mümkün olduğunca örtüşmesi arzulanıyor.
Yapılan araştırmalarda, kurumsal değerlerini çalışanların değerleri ile örtüştürmeyi başaran şirketlerin uzun vadeli performanslarının ve krizlere dayanıklılıklarının daha yüksek olduğu görülmüş. Bu şirketler çalışanlarının ve müşterilerinin ihtiyaçlarına önem verdikleri için özellikle genç yeteneklerce daha çok tercih edilmişler. Kültürel değerlerinde uyum sağlayamayan şirketler ise daha içe dönük, sık çatışmaların yaşandığı, stresli şirketler olarak görülmüşler. Bu şirketlerin finansal olarak başarılı olsalar bile yetenekli insanları işe almakta ve tutmakta zorlandıkları tespit edilen diğer bir husus. (kriz dönemlerinde iş bulma zorluğu yüzünden yetenekli insanların bu tip kurumlarda pas tutmaları veya çok düşük motivasyonla çalışmaya devam etmeleri kaçınılmazdır)
John Kotter’ın Corporate Culture and Performance (1992) isimli kitabında değerlerin örtüşmesi, organizasyonel etkinlik ve finansal başarı arasında yakın ilişkiden söz edilmekte ve değerlerini kurumsal kültürleri içinde harmanlayabilen firmaların diğer firmaları geride bıraktığından söz edilmektedir. Yine Jim Collins’in Built to Last (1994) isimli kitabında da güçlü kurumsal kültür oluşturmayı başaran şirketlerin, firma değerliliği ve hisse senetleri bazında da rakiplerini geride bıraktıkları konusunda araştırma sonuçlarına yer verilmiştir.
Değerlerimizi Nasıl Belirleyeceğiz?
İşte bu aşamada kurumsal değerleri katılımcı yaklaşımlarla ölçen ve bu değerlerin çalışanlarca benimsemesini sağlayan araçlar önem kazanmaktadır. Bu araçlardan biri şirketlerde bireysel ve kurumsal değerlerin belirlenmesi ve görülebilir olmasını sağlayan, Richard Barrett tarafından Abraham Maslow’un çalışmalarından esinlenerek 1998’de geliştirdiği, Cultural Transformation Tools© başlığı altında yer alan ürün grubudur. Bu sistem özetle, çalışanların kurumda hakim değerleri nasıl algıladıklarını incelemek suretiyle mevcut kültürün detaylı bir analizini çıkarmakta ve çalışanların kurumda görmek istedikleri değerleri sorgulayarak, kurumda arzulanan kültürü kişisel motivasyon, kurumsal gelişim ve müşterilere yönelik üç ayrı boyutta raporlamaktadır. Cultural Value Assessment (CVA) isimli rapor ise şirkette hangi alanlarda uyumsuzluk olduğunu ve değer farklılıklarından kaynaklanan çatışma noktalarını göstermektedir. Bu ürün şimdiye kadar 26 ülkede, 18 farklı lisanda, aralarında Microsoft, Unilever, Ericsson, Ford, Siemens, Kraft, Volvo, L’Oreal gibi şirketlerinde bulunduğu 700’den fazla firma tarafından kullanılmıştır. PriceWaterhouseCoopers ve McKinsey danışmanlık tarafından da kurumsal kültür projelerinde müşterilerinin kurumsal değerlerinin haritasını çıkarmak için tercih ettikleri bir üründür.
Değerlerin Belirlenmesi Yeterli mi? Daha Sonra Ne Yapılacak?
Kurumsal değerler ölçülüp belirlendikten sonra önemli olan bunların davranışlara yansımasıdır. Bu aşamada önerilen metodoloji, temelleri pozitif psikolojide yer alan Olumlu Sorgulama seanslarıdır. Belirlenen değerlerin tüm çalışanlar tarafından benimsenmesi, kabul görmesi ve içselleştirilmesi için bir dizi toplantılar düzenlenir. Olumlu sorgulama seansları diye adlandırdığımız bu toplantılarda, diyalog yöntemi kullanılarak arzulanan kültürel ortamı destekleyecek değer ve davranışlar karşılıklı sorulan olumlu sorulara cevap aranmak suretiyle katılımcı bir şekilde belirlenir. Son aşamada çalışanların katılımcı yöntemlerle belirledikleri bu değerlerin şirket kültürünün bir parçasını oluşturan insan kaynakları uygulamalarının içinde yer alması gerekiyor. Bunlardan ilk aklımıza gelen performans değerlendirme süreçleri, diğer bir husus ise şirket yönetici ve liderlerinin bu değerleri içlerine sindirmeleri ve davranışlarıyla örnek olmaları. Kalıcılığın sağlanması için yapılması gerekenler bu iki uygulamayla sınırlı değil ancak organizasyonda değerlerle yönetim felsefesinin yerleşmesi ve istenen değişimin görülmesi ısrarlı uygulamalar sonunda gerçekleşebilir. Bu sürecin herhangi bir aşamasının ihmal edilmesi, bizi tekrardan başladığımız noktaya götürür.
Bu yazının başlangıcında da yer aldığı gibi, bu çalışmalarda hangi aracın kullanıldığından daha çok izlenilen yaklaşım önem kazanmaktadır. Çalışanlar veya tüm paydaşlar, kendi bireysel görüşleri alındığı takdirde kültürel değişim projelerinin sonuçlarına sahip çıkmaktadırlar. Bu yaklaşım belirlenen yeni değerlerin kurumsal kültür içinde kalıcılığının sağlanması ve bunların davranışlara yansımasını kolaylaştırmaktadır. Önemli olan, değerlerin tüm çalışanlar tarafından 7/24 yaşanması ve davranışlarına yansıtılması, aksi takdirde bu değerler şirketlerin koridorlarında şık posterler olarak kalıyorlar.
Bu şekilde Cultural Transformation Tools© (CTT) ve Olumlu Sorgulama seansları kullanılarak geliştirilen yaklaşıma, tüm sistem katılımlı kültürel değişim diyoruz.
Derleyen: Serdar Yurdakul
Subscribe to:
Posts (Atom)